Conferencia virtual de empresas de pequeña capitalización de TMS

Buenas tardes a todos. Como dijo Brendan, soy Michael Brown, cofundador y CEO. Además de mis responsabilidades generales de liderazgo, hoy mi enfoque está realmente en ayudar a hacer crecer la empresa, lo que se centra principalmente en las adquisiciones y el capital. Pasemos a la siguiente diapositiva y hablemos de Teamshares. Somos lo que la gente llama un adquirente programático, pero como modelo mental, piensen en los primeros días de Roper hace 30 años o en cualquiera de las 30 empresas industriales diversificadas que crecen principalmente mediante pequeñas adquisiciones de empresas familiares, las consolidan e integran en una empresa pública diversificada y siguen haciéndolas crecer, enfocándose también en el crecimiento orgánico; sin embargo, el modelo nos permite reinvertir el flujo de caja y crecer más rápido que las tasas de crecimiento orgánico subyacentes.

Nos enfocamos en empresas con un EBITDA de $500,000 a $5 million que generan un flujo de caja libre muy elevado, por lo general con una conversión del 80% del EBITDA a flujo de caja. Nos enfocamos exclusivamente en propietarios que se jubilan y, después de adquirir la empresa, la integramos, contratamos y capacitamos a un líder, y también incentivamos y alineamos a los empleados con acciones en cada subsidiaria operativa. Nuestro objetivo es la propiedad permanente, y salimos a bolsa en junio, con T. Rowe Price como inversionista principal; esperamos que sea el comienzo de un largo camino para expandirnos en los mercados públicos. Pasemos a la siguiente diapositiva. Si damos un paso atrás y pensamos en nuestro conjunto de oportunidades, es muy amplio. De hecho, una de nuestras firmas de capital de riesgo dijo que era uno de los mercados totales direccionables más grandes que había visto.

La razón es que hay 6 million de pequeñas empresas en EE. UU. como base instalada. Alrededor del 75% pertenece a personas de la generación de los baby boomers o de la generación X; es decir, a personas que ya superaron la edad de jubilación o que se acercan a ella. Es una cantidad enorme: el 75% de las empresas. Desarrollamos mucha tecnología para automatizar pasos y aumentar el volumen de operaciones de una manera semiindustrializada. Cada año hay alrededor de 75,000 empresas activamente a la venta. Alrededor de 15,000 cumplen con el tamaño mínimo y trabajaremos a fondo en 3,000 o más de ellas. Hoy gestionamos el negocio en función de cuánto EBITDA podemos adquirir y hacer crecer, pero como dato de resultados, hoy tenemos 90 empresas y seguimos creciendo. Pasemos a la siguiente diapositiva.

En cuanto a la expansión, nuestra visión, que hemos comunicado públicamente, es ser el hogar permanente de miles de empresas de la más alta calidad, por lo que creemos que estamos en una etapa muy temprana. La visión era realmente intentar industrializar, una vez más, mediante tecnología y un liderazgo descentralizado y alineado, la forma de adquirir y traspasar empresas en distintas industrias. El proceso repetible y el software que lo acompaña funcionan así. Tenemos un flujo de entrada de 75,000 empresas. Hace un momento repasamos algunas cifras. Elegiremos un par de docenas de las mejores, haremos un análisis riguroso, una diligencia debida y una revisión legal, ejecutaremos todo internamente y luego las incorporaremos.

Proporcionaremos liderazgo si es necesario y, en este rango de tamaño, con un EBITDA de 1 million a 5 million, a menudo hace falta un líder externo; por eso nos hemos vuelto muy buenos contratando y capacitando a líderes locales del sector. Con eso tenemos una tasa de éxito del 80%. Otorgamos a los empleados el 10% de las acciones de cada empresa operativa, lo que ayuda a alinear a las personas y a que comprendan las finanzas y cómo hacer crecer los negocios. Esto se concreta mediante el software que desarrollamos, llamado Teamshares OS, que nos ayuda a consolidar los estados financieros conforme a GAAP, algo prácticamente inaudito en la economía de las pequeñas empresas, y a consultar análisis muy avanzados, del tipo que podría ver un inversionista público o de capital privado en una empresa. Esa visibilidad nos permite gestionar mejor el negocio y también ofrece una verdadera capacidad de expansión.

Luego, como cualquiera de las sociedades de cartera públicas que han realizado adquisiciones antes que nosotros, el objetivo es seguir reinvirtiendo los flujos de caja de estas empresas; aunque parezca intuitivo, quisiera detenerme para señalar el matiz al compararlo con el capital privado o incluso con un índice bursátil. En el capital privado o en un índice bursátil, el resultado es la suma de empresas aisladas individualmente que no pueden combinar sus flujos de caja. No solo podemos reinvertir esos flujos de caja para comprar más empresas; en ciertos casos también podemos reasignarlos cuando el capital adicional ayudaría a impulsar aún más el crecimiento orgánico con tasas de rendimiento similares a las de una nueva adquisición. Pasemos a la siguiente página.

Si piensan en nosotros frente al mercado, ya sea desde el punto de vista de la competencia o de las oportunidades, no tenemos un competidor amplio; en realidad competimos con personas individuales y, ocasionalmente, con firmas de capital privado muy pequeñas o empresas de consolidación muy pequeñas, y ganamos alrededor del 50% de nuestras cartas de intención. En cuanto a cómo compararnos con otros, creemos que ha habido más de 30 empresas públicas que realizan adquisiciones y crecen de esta manera; nos diferenciamos de ellas porque operamos en distintas industrias y nos guiamos por criterios estructurales que, creemos, definen un buen negocio. Hablaremos de eso a continuación. La estrategia típica, como sabe la mayoría, consiste en comprar la empresa en parte por su CEO fundador o sus líderes fundadores, retenerlo o retenerla y hacer que dirija el negocio durante las décadas siguientes.

Nos enfocamos deliberadamente en el segmento del mercado de propietarios que se jubilan y contamos con un modelo de sucesión de liderazgo ya probado. Esos dos factores crean un mercado total direccionable mucho mayor: estar abiertos a la mayoría de las industrias o a muchas industrias y poder aportar liderazgo para abordar las jubilaciones crea un mercado total direccionable realmente muy amplio. También significa que no estamos expuestos a los impactos que puede sufrir una consolidación en una sola industria ni a la inflación de múltiplos que puede ocurrir cuando la competencia satura una industria. La tecnología que desarrollamos nos ayuda a ampliar realmente tanto las adquisiciones como, diría, aún más, los datos y la supervisión de las empresas después de adquirirlas. Pasemos a la siguiente diapositiva. Esto es solo para hablar brevemente de nuestros criterios estructurales y lo que buscamos.

Obviamente, esto es una descripción general, y aplicamos estos criterios con mucho rigor; evaluar una empresa toma meses. Para mencionar los puntos principales: EBITDA de $500,000 a $5 million. De nuevo, eso se debe a que, por lo general, consideramos que son demasiado grandes para la mayoría de las personas y demasiado pequeñas para la mayoría de las firmas de capital privado y los compradores institucionales. Por eso, normalmente somos el comprador preferido o quizá incluso negociamos directamente, uno a uno. Por lo general, $1 de EBITDA se convierte en $0.80 de flujo de caja libre sin apalancamiento, así que suelen ser empresas con pocos activos y un uso eficiente del capital de trabajo. Ese es el tipo de empresas que nos gustan. Nos enfocamos en ventas por jubilación porque, además de que el propietario se compromete a vender y vende ahora en buenos términos, es muy poco probable que vuelva a competir por la empresa. En más de 90 adquisiciones, solo hemos tenido una situación indirecta de competencia renovada. Las empresas tienen en promedio 37 años.

En general, buscamos empresas que tengan 20 años o más. Eso ayuda a reducir considerablemente el riesgo para la continuidad del éxito del negocio. Si estudian cohortes de empresas según su año de creación, para el año 15 es muy poco probable que una empresa fracase en un año determinado. Partimos de la premisa de que las pequeñas empresas son una especie de territorio sin ley, que sus estados financieros en general no son particularmente confiables y que, en general, tienen mucho riesgo asociado a personas clave. Por eso abordamos ese mercado con los ojos bien abiertos y buscamos empresas que tengan cinco años de declaraciones fiscales muy confiables y registros bancarios claros. Podemos realizar una diligencia financiera interna muy rigurosa y partir de estados financieros que ya sean confiables a nivel anual para convertirlos a los principios contables de EE. UU. GAAP y prepararlos mensualmente de ahí en adelante.

También buscamos empresas en las que el riesgo asociado a personas clave desaparezca prácticamente para cuando termina la transición. Personas como el propietario, que no han documentado todos los procesos, pero que no son quienes impulsan los ingresos. Por eso también buscamos una concentración de clientes muy baja y un riesgo tecnológico bajo. Queremos empresas perennes que, de verdad, creemos que puedan seguir operando dentro de más de 50 años. Siguiente diapositiva. Para darles una idea, esta información ya está un poco desactualizada porque corresponde al cierre del año pasado, pero muestra los tipos de sectores que resultan de aplicar esos criterios. Son distribuidores, fabricantes ligeros, restaurantes independientes de comida rápida, servicios automotrices y comercio minorista especializado. De nuevo, nuestra diversificación nos brinda una buena combinación a lo largo del ciclo. Intentamos comprar empresas realmente poco cíclicas.

Los productos para la construcción probablemente sean el sector más cíclico, y cuando lo adquirimos, lo hacemos en un punto medio del ciclo. Seguiremos incorporando más industrias en círculos concéntricos. Lo bueno es que, como estas empresas son relativamente pequeñas, lo que hagan las grandes empresas puras de cada industria es menos relevante para nuestro potencial de crecimiento, porque abrir una tercera tienda en una cadena de supermercados puede generar un nivel de crecimiento orgánico muy distinto al de una tienda de comestibles de gran escala, por ejemplo. Creo, Brian, que probablemente te toca continuar.

Sí. Gracias, Michael. Nuestra capacidad para aprovechar la tecnología es uno de los principales factores que nos permiten ampliar nuestras operaciones. En algunos casos, desarrollamos nuestro propio software, incluido nuestra aplicación Buyout, que pueden ver en la esquina superior izquierda. Esa aplicación busca y analiza adquisiciones, y también agiliza nuestro proceso de cierre. El software de ciclo de vida que desarrollamos es Teamshares OS, que supervisa y analiza los resultados financieros. También permite la gestión centralizada del efectivo y administra nuestro programa de propiedad para empleados. Además del software desarrollado internamente, aprovechamos software y aplicaciones de IA líderes en su categoría para mejorar las operaciones a nivel de las subsidiarias. Esto no solo nos ayuda a mejorar la eficiencia, sino que también es muy eficaz para mantener la calidad a medida que crecemos, ya que puede ofrecer mejores perspectivas en tiempo real sobre el desempeño de las empresas.