Llamada de resultados del T3 2026 de Chipotle Mexican Grill, Inc.

A estas alturas, ya deberían tener acceso a nuestro comunicado de prensa sobre los resultados. Si no es así, pueden encontrarlo en nuestro sitio web de Relaciones con Inversionistas, en ir.chipotle.com. Además, en nuestro sitio web hay información complementaria para inversionistas que pueden consultar como referencia para la llamada de hoy. Comenzaré recordándoles que la conversación de hoy incluye declaraciones prospectivas, entre ellas proyecciones sobre los resultados futuros de nuestro negocio, financieros y de otro tipo. Estas declaraciones se basan en las expectativas actuales de la gerencia sobre el negocio y el mercado, y nuestros resultados reales podrían diferir sustancialmente de los proyectados en las declaraciones prospectivas. Consulten el comunicado de prensa de hoy y los factores de riesgo incluidos en nuestro informe anual (10-K) y en nuestros informes trimestrales (10-Q) para conocer los riesgos que podrían hacer que nuestros resultados reales varíen con respecto a estas declaraciones prospectivas. En nuestra conversación de hoy incluiremos medidas financieras no GAAP.

Pueden encontrar una conciliación con las medidas GAAP en el enlace incluido en la página de presentaciones, dentro de la sección de Relaciones con Inversionistas de nuestro sitio web. Comenzaremos la llamada de hoy con comentarios preparados de Scott Boatwright, director ejecutivo, y Adam Rymer, director financiero; después responderemos sus preguntas. Dicho esto, le cedo la palabra a Scott.

Gracias, Christian, y buenas tardes a todos. Nos complace ver que el impulso de nuestro negocio continuó durante el trimestre, con un crecimiento de los ingresos de 9.6%, que volvió a incluir un aumento de las ventas comparables y de las transacciones. Estos resultados fueron impulsados por nuestra estrategia Receta para el Crecimiento, mientras seguíamos mejorando la ejecución en los restaurantes, profundizando la interacción con los miembros de nuestro programa de recompensas, incorporando al menú nuevas innovaciones apetecibles y ampliando las ocasiones de consumo. Además, nuestra mercadotecnia conectó con los consumidores de maneras nuevas y culturalmente relevantes, incluso a través de nuestra campaña 100 Creators. Hemos estado abriendo un restaurante nuevo casi todos los días del año y vemos una enorme oportunidad de seguir haciéndolo, incluso en nuestros mercados más densos. Nuestro enfoque sigue siendo claro: fortalecer lo que diferencia a Chipotle, ejecutar con mayor consistencia y darles a los clientes más razones para elegirnos.

Es posible que los vientos en contra más amplios para los consumidores y la industria continúen, pero las iniciativas de nuestra estrategia Receta para el Crecimiento están avanzando y nos brindan más herramientas para tener éxito en cualquier entorno. Aún estamos en las primeras etapas de este trabajo, y está ganando impulso. El progreso que logramos este trimestre refuerza aún más nuestra confianza en la estrategia y en las múltiples vías que tenemos para impulsar un crecimiento sostenido a escala. En resumen, somos líderes de la categoría. Tenemos una marca única y diferenciada, con una gran base de seguidores, y creemos que gran parte de nuestra oportunidad de crecimiento aún está por delante. Ahora repasaré nuestros avances en cada uno de los cinco pilares estratégicos, comenzando por el primero: proteger y fortalecer nuestro negocio principal. Todo comienza por operar excelentes restaurantes.

Para nuestros clientes, eso significa comida deliciosa preparada con ingredientes de alta calidad, porciones generosas y consistentes, un servicio excepcionalmente ágil, pedidos digitales puntuales y precisos, restaurantes limpios y una atención genuinamente hospitalaria. Estos aspectos son fundamentales para la promesa de nuestra marca, y seguimos enfocados en ofrecerlos de manera consistente durante todo el día en cada uno de nuestros restaurantes a nivel mundial. Nuestro paquete de equipos de alta eficiencia está demostrando cómo las inversiones específicas en nuestros restaurantes pueden generar mejores resultados para nuestros clientes, nuestros equipos y nuestro negocio. Los restaurantes que cuentan con HEEP están logrando un aumento de cientos de puntos básicos en las ventas comparables, mejoras en los puntajes de satisfacción de los clientes y de sabor de la comida, y más de 2 platos principales adicionales durante el período de mayor actividad de 15 minutos. HEEP ya está instalado en más de 1,700 restaurantes, y seguimos trabajando para llegar a aproximadamente 2,000 restaurantes al cierre del año.

HEEP está diseñado para simplificar la preparación matutina y las operaciones de parrilla, mejorar la consistencia culinaria y el sabor, reducir los faltantes de productos del menú y ayudar a nuestros equipos a distribuir mejor las tareas durante los períodos de mayor actividad. Es importante destacar que seguimos reinvirtiendo en nuestros restaurantes las eficiencias laborales que genera el equipo, lo que les da a nuestros equipos más capacidad para enfocarse en la rapidez del servicio y la hospitalidad. La rapidez del servicio sigue siendo una prioridad y una de las maneras más importantes en que creemos que podemos mejorar la experiencia de los clientes e impulsar transacciones adicionales. Cuando contamos con los cuatro pilares de la rapidez del servicio, nuestros equipos pueden atender a los clientes en la fila con mayor rapidez y, al mismo tiempo, crear más oportunidades para interactuar con ellos de manera genuina y hospitalaria. Durante los últimos trimestres nos hemos enfocado en la implementación de Linebacker y Expo, y hemos logrado grandes avances en la ejecución.

Ahora estamos ampliando nuestro enfoque para impulsar una ejecución consistente en los cuatro pilares, incluidos Mise en Place y Aces in their Places, que hoy están implementados en menos de la mitad de nuestros restaurantes. Reconocemos plenamente la importancia de una rapidez excepcional del servicio y sabemos que esta es nuestra ventaja estratégica. Aunque hemos avanzado, sé que podemos hacerlo mejor. En el T4 pondremos énfasis en esta evolución para estar bien preparados para el aumento estacional de la actividad en 2027 y comenzar el nuevo año con el impulso necesario para alcanzar la excelencia. Al mismo tiempo, estamos reforzando la rendición de cuentas en torno a la hospitalidad y la ejecución. Durante el trimestre asistí a nuestra conferencia de directores de equipo, y la agenda de este año se centró en dominar los aspectos básicos que hacen que los clientes regresen una y otra vez.

Preparar comida excepcional es fundamental para lograrlo, y Jason Kidd, nuestro director de operaciones, transmitió un mensaje sencillo a nuestros equipos: «Vayan a la comida. Pruébenla siempre y asegúrense de que sea deliciosa para nuestros clientes». Este enfoque ya está dando frutos: los puntajes de sabor de la comida aumentaron casi 1 punto interanual. Nos enorgullece ese avance, pero, al igual que con la rapidez del servicio, sabemos que podemos hacerlo aún mejor. La buena ejecución comienza con un buen liderazgo en los restaurantes, y seguimos optimizando la asignación de gerentes generales y aprendices para garantizar que nuestros períodos de mayor actividad cuenten con el apoyo necesario. En conjunto, estos esfuerzos están contribuyendo a los mejores resultados que observamos en las métricas operativas. Hemos logrado avances significativos, pero sabemos que aún hay más oportunidades por delante. Nuestro objetivo es ofrecer la experiencia Chipotle de manera consistente en cada restaurante, todos los días.

Pasemos a nuestro segundo pilar: modernizar nuestro negocio mediante la tecnología y la innovación digital. Nuestro objetivo es sencillo: usar la tecnología para que nuestros equipos sean más eficaces y para que la experiencia Chipotle sea más fácil, rápida y gratificante para nuestros clientes. Bajo el liderazgo de Arlie Sisson, nuestra directora digital, estamos desarrollando las capacidades necesarias para acelerar el progreso, y Arlie está fortaleciendo su equipo con la incorporación de líderes en IA y arquitectura que ayudarán a acelerar la innovación en todo el negocio. Aún estamos en las primeras etapas de lo que puede hacer la IA. Un ejemplo es nuestra herramienta Cook to Needs, habilitada con IA, que inició su fase piloto durante el tercer trimestre y ahora se ha implementado en más de 500 restaurantes. La herramienta, que planeamos implementar a nivel nacional a principios del próximo año, utiliza pronósticos de demanda basados en IA para recomendar la cantidad adecuada de comida recién preparada en el momento oportuno.

Esto ayuda a reducir la entrada manual de datos, aumentar la eficiencia y la preparación, reducir el desperdicio y respaldar una mejor asignación del personal y una ejecución culinaria más consistente. Al mismo tiempo, también estamos desarrollando Autocado, nuestro asistente de IA en los restaurantes, y vemos la posibilidad de ampliar su alcance y ayudar a los gerentes generales con información operativa y asesoramiento práctico que permita a nuestros líderes de equipo tomar mejores decisiones en tiempo real. Nuestra interfaz patentada para la línea de preparación digital, que llamamos Chipotle Kitchen, también se está implementando actualmente en nuestros restaurantes, con planes de llegar a varios cientos para fin de año. La tecnología está diseñada para mejorar los resultados que más importan a nuestros equipos y clientes. La precisión de los pedidos, el cumplimiento puntual, la velocidad, la facilidad para integrar nuevos productos al menú y la satisfacción de los clientes. Seguiremos ampliando su implementación a todo el sistema durante 2027.

En abril renovamos Chipotle Rewards y seguimos observando buenos resultados del programa; nuestros mejores resultados de ventas comparables provienen consistentemente de las visitas de los miembros del programa de lealtad. Las inscripciones en los restaurantes también se han mantenido elevadas, lo que llevó a que nuestra membresía activa alcanzara más de 24 millones de clientes durante el trimestre, y seguimos viendo una oportunidad significativa para profundizar la interacción con los miembros. Summer of Extras fue un buen ejemplo: 6.8 millones de miembros de Rewards se inscribieron en el programa, un aumento frente al año pasado. Los miembros obtuvieron 25 millones de insignias y completaron aproximadamente 600,000 desafíos. Lo más importante es que la participación de las ventas atribuible a nuestro programa de lealtad aumentó a más del 33%, su nivel más alto hasta la fecha. Esto es precisamente lo que busca el programa: profundizar la interacción y dar a los clientes más motivos para visitar Chipotle. También seguimos avanzando con nuestra prueba piloto de recompensas sin fricciones.

Alrededor del 30% de nuestros clientes usan Apple Pay en los restaurantes, y podrán acumular puntos automáticamente al pagar, sin necesidad de escanear por separado su cuenta de recompensas. Es un cambio sencillo, pero importante, porque reduce un obstáculo clave y, al mismo tiempo, contribuye a agilizar el servicio. Avanzaremos con la prueba a través de la etapa de evaluación en el T4 y planeamos implementar esta tecnología en toda la empresa en 2027. A más largo plazo, vemos una oportunidad significativa para que la tecnología permita personalizar cada vez más las recompensas, mejorar la identificación en los restaurantes y ayudarnos a volver a interactuar de manera más eficaz con los miembros que han dejado de participar. Nuestro tercer pilar estratégico consiste en evolucionar los mensajes de nuestra marca, acelerar la innovación en el menú y ampliar las ocasiones en que los clientes eligen Chipotle. En el centro de este trabajo está la propuesta de valor que ha definido a Chipotle durante más de tres décadas.

Comida real elaborada con ingredientes de alta calidad, preparada al momento con técnicas culinarias clásicas, servida en porciones generosas y con rapidez, a un precio accesible. Nuestro seguimiento de marca reveló que nuestros puntajes de valor y la salud general de la marca se mantuvieron sólidos en el T3, con mejoras frente al trimestre anterior tanto en la cantidad como en la calidad de la comida por el precio pagado. Bajo el liderazgo de Fernando Machado, director de marca, estamos impulsando con fuerza la manera en que comunicamos nuestra propuesta de valor y vinculamos lo que hace diferente a Chipotle con lo que les importa a los consumidores hoy; lo hacemos de formas más ambiciosas, culturalmente relevantes y distintivas de la marca. Estamos presentes en contenido de creadores, deportes y entretenimiento, videojuegos, moda y otros espacios para llegar a los clientes donde están, y ellos están reconociendo nuestra diferenciación. Durante el trimestre, observamos una participación estable o en aumento en el gasto de los consumidores, con una fortaleza generalizada en los distintos grupos de ingresos y edades.