Llamada de resultados del T3 2026 de Truist Financial Corporation

Gracias, Betsy, y buenos días a todos. Bienvenidos a la llamada de resultados del tercer trimestre de 2026 de Truist. Hoy nos acompañan nuestro CEO, Mike Lyons, y nuestro CFO, Mike Maguire. Durante la llamada de esta mañana, hablarán de los resultados de Truist del tercer trimestre de 2026, compartirán sus perspectivas sobre las condiciones actuales del negocio y ofrecerán una actualización de las perspectivas para 2026. La presentación adjunta, así como nuestro comunicado de resultados y la información financiera complementaria, están disponibles en el sitio web de Relaciones con Inversionistas de Truist, ir.truist.com. Nuestra presentación de hoy incluirá declaraciones prospectivas y ciertas medidas financieras no GAAP. Consulten las divulgaciones de las diapositivas 2 y 3 de la presentación sobre estas declaraciones y medidas, así como el apéndice para las conciliaciones requeridas con GAAP. Dicho esto, le cedo la palabra a Mike Lyons.

Gracias, Brad, y buenos días a todos. Me alegra acompañarlos en mi primera llamada de resultados. Desde hace mucho admiro a Truist y a sus empresas predecesoras, y me entusiasma la oportunidad de aprovechar los extraordinarios activos y atributos de la compañía para impulsar un mejor desempeño operativo, un crecimiento más rápido, mayor rentabilidad y más valor para los accionistas. Antes de entrar en materia, y en nombre de todos en Truist, quiero reconocer a Bill Rogers y agradecerle su liderazgo y sus numerosas contribuciones a la compañía durante sus 46 años de trayectoria. Agradezco especialmente la cálida bienvenida que me ha brindado desde el anuncio de junio. En cuanto al trimestre, nuestro EPS creció 12% interanual (a/a), excluyendo el impacto de la venta de RAC anunciada previamente y la reconfiguración de AFS asociada, neutral en capital, que completamos durante el trimestre. En general, estos resultados estuvieron en línea con nuestras expectativas.

La gestión patrimonial tuvo un desempeño superior al plan. El crecimiento de los depósitos de clientes y la calidad de los activos fueron mejores de lo esperado, y mantuvimos la disciplina en gastos, con costos por debajo del plan. Por otro lado, en medio de una mayor volatilidad del mercado, algunos ingresos de banca de inversión se aplazaron hasta el final del trimestre. Nuestros ingresos también reflejan menores saldos de préstamos, ya que nuestro mayor enfoque en los rendimientos ajustados por riesgo y en la banca mayorista afectó los volúmenes; además, observamos pagos anticipados mayores de lo esperado. Mike les explicará el trimestre en detalle en un momento, pero primero quería compartir algunas de mis primeras observaciones y cómo estoy pensando en la oportunidad que tenemos por delante. Como les he dicho a muchos de ustedes, llegué a Truist por sus cimientos excepcionalmente sólidos y porque creo en lo que esta compañía puede llegar a ser. Durante mis primeras seis semanas, dediqué mucho tiempo a reunirme con compañeros de equipo, clientes e inversionistas.

Estas conversaciones solo han reforzado mi convicción en Truist. Contamos con todos los elementos necesarios para convertirnos en uno de los bancos de mejor desempeño del país, y este es, por mucho, nuestro objetivo número 1. Dicho esto, no es ningún secreto que durante los últimos años no hemos alcanzado nuestro potencial, incluido el incumplimiento de los objetivos financieros establecidos al momento de la fusión. Aunque creo que esa historia y ese contexto son importantes y que hemos aprendido de ellos, nuestra situación actual es la que es y sabemos que podemos tener un mejor desempeño. Ahora estamos plenamente enfocados en el futuro y tenemos la fortuna de avanzar con activos extraordinarios. Es importante que no necesitamos reinventar Truist para triunfar de aquí en adelante.

Desde una perspectiva estratégica, aunque el propósito de Truist siempre ha sido claro y ha estado al frente, no hemos logrado traducirlo en un conjunto enfocado de prioridades estratégicas ni alinear de manera consistente nuestras decisiones de inversión para respaldarlas. Como resultado, algunas iniciativas importantes no han recibido el nivel de inversión o atención necesario, lo que inevitablemente hace más difícil su ejecución. De ahora en adelante, tenemos clara y asumimos una estrategia que concentra nuestro enfoque en negocios basados en relaciones, en los que contamos con ventajas competitivas y podemos obtener rendimientos atractivos al convertirnos en el socio financiero más importante para nuestros clientes. Invertiremos de manera deliberada y constante para respaldar esa estrategia. Por supuesto, llegar a ser ese socio financiero más importante requiere tiempo e inversión, y el camino es distinto en nuestros 2 negocios. En nuestro segmento CSBB, significa esforzarnos por ganar la DDA de cada cliente en toda nuestra red de sucursales.

Lo haremos aumentando la inversión en las capacidades que más importan a nuestros clientes: excelente servicio, productos con una buena relación valor-precio, acceso multicanal, rapidez y seguridad en los pagos, tecnología duradera y asesoría personalizada confiable. Como parte de esto, estamos reorientando nuestro enfoque de préstamos al consumidor hacia áreas que respaldan una relación sólida de DDA dentro de nuestra área de presencia, como tarjetas de crédito, préstamos hipotecarios y préstamos sin garantía. Comparen este enfoque con el actual, en el que hemos operado demasiados negocios independientes de un solo producto con alcance nacional, como Marine and RV, RAC y LightStream, que han desviado atención y recursos del crecimiento de nuestra franquicia principal de depósitos. En banca mayorista, significa proporcionar capital y, en última instancia, una amplia gama de soluciones de valor agregado que permitan a nuestros clientes gestionar mejor sus negocios.

Contamos con una franquicia integral excepcional que ofrece capacidades de Wall Street, experiencia en sectores industriales y un balance general entre los 10 principales, combinados de manera singular y ofrecidos mediante un modelo basado en relaciones y comunidades, con más de 150 años de historia. Aunque la banca mayorista ha tenido un buen desempeño, vemos una oportunidad significativa para invertir en crecimiento. Seguimos desarrollando una plataforma integral de gestión de tesorería. Tenemos la oportunidad de ampliar significativamente nuestros equipos de ventas en banca del mercado medio, tasas y FX, corretaje y asesoría patrimonial. Todavía hay varios negocios de préstamos atractivos en los que aún no participamos, o no lo hacemos a la escala que deberíamos. En pocas palabras, la banca mayorista, incluida la gestión patrimonial, tiene cimientos sólidos y un buen impulso, pero hay amplio margen para crecer mediante inversiones, y ya estamos avanzando en algunas áreas: recientemente incorporamos más de 40 banqueros a nuestro negocio de banca comercial del mercado medio.

Desde una perspectiva operativa, tenemos que volver a lo básico, simplificar nuestra forma de trabajar, eliminar complejidad innecesaria y suprimir actividades de baja prioridad. Este es el marco operativo sencillo que respaldará nuestra estrategia: simplificar, enfocar, ejecutar y crecer. Partimos de una excelente base. Ya establecimos una estrategia clara y el marco operativo que la respalda. A partir de aquí, tenemos una tarea importante de asignación de capital y recursos para posicionarnos y ejecutar esta estrategia con éxito. Esto comienza por reconfigurar y mejorar la composición de nuestro balance general y reasignar partes de nuestra base de gastos para impulsar el crecimiento mediante inversiones clave.

En cuanto al balance general, planeamos reconfigurar nuestra cartera de valores, reduciendo los MBS de largo plazo y aumentando la proporción de bonos del Tesoro de EE. UU.; limitar el uso de nuestros depósitos a áreas estratégicas centrales de préstamos donde podamos construir relaciones profundas y duraderas; reducir los préstamos mayoristas; y mantener una sólida posición de capital a lo largo del ciclo. En cuanto a las inversiones necesarias, nos enfocamos en cerrar brechas clave y fortalecer nuestras redes de sucursales y cajeros automáticos, modernizar la tecnología, incluidas más capacidades de IA, incorporar personal que atienda directamente a los clientes y desarrollar capacidades digitales y de pagos, entre ellas banca móvil, gestión de tesorería y tarjetas de crédito. Nuestro objetivo es que nuestras sucursales sean más acogedoras, el servicio más consistente, la tecnología más resiliente, nuestra oferta de productos más amplia, las operaciones más sencillas y que nuestros compañeros de equipo cuenten con un mejor respaldo. Para financiar estas inversiones, estamos revisando sistemáticamente todos los negocios, las operaciones y los procesos con un criterio sencillo que plantea tres preguntas: ¿Es fundamental para nuestra estrategia?

¿Genera los rendimientos previstos? ¿Protege al banco o ayuda a nuestros clientes? Si algo no supera estas pruebas, estamos reasignando recursos y capital para financiar inversiones estratégicas de crecimiento, mientras mantenemos la disciplina en gastos. La venta de RAC, la reconfiguración asociada del balance general y el anuncio de hoy sobre LightStream se derivan directamente de este proceso y reflejan nuestro nuevo marco, un ritmo acelerado y un mayor enfoque en los accionistas. Nuestro objetivo es concluir esta evaluación antes de que termine el año. A principios de 2027 daremos más detalles sobre nuestras perspectivas para el año y nuestro camino para convertirnos en un banco de alto desempeño, a medida que nuestras inversiones vayan tomando forma con el tiempo. Por supuesto, tomar las decisiones correctas de estrategia y asignación de recursos es solo la primera parte de la ecuación. Después, tenemos que ejecutar con precisión nuestras operaciones cotidianas y una agenda de inversión significativa.

Con ese fin, hicimos algunos cambios importantes de liderazgo en CSBB para garantizar que tengamos la amplitud y profundidad de liderazgo necesarias para ejecutar y alcanzar nuestras ambiciones. Como parte de esto, Steve Boland se incorporará a Truist como vicepresidente, con más de tres décadas de experiencia en banca de consumo, incluso como expresidente de Banca Minorista en Bank of America. Shim Sameer, a quien anunciamos este verano como director de Truist Wealth Management después de más de 20 años de carrera en Bank of America, pasará a ser director de Banca de Consumo. Shim tiene amplia experiencia al frente de negocios de consumo y sucursales de gran escala, así como de sus operaciones, y desempeñará un papel fundamental mientras nos enfocamos en hacer crecer los depósitos. Jeff Warner se incorporará a Truist para dirigir la banca para pequeñas empresas, un segmento muy atractivo en el que estamos bien posicionados y tenemos un potencial significativo.

Jeff aporta más de 25 años de experiencia en banca empresarial y corporativa. En resumen, hemos afinado el enfoque de CSBB, incorporado líderes con amplia experiencia para complementar el talento existente y simplificado la estructura organizacional, todo con el objetivo de impulsar la ejecución de nuestro plan de crecimiento. De ahora en adelante, en toda Truist aplicaremos una gestión disciplinada, lograremos una ejecución precisa y excelencia operativa, y nos haremos responsables de resultados medidos frente a los mejores del sector. Al hacerlo, nosotros mismos tendremos un desempeño consistentemente alto, y nuestros objetivos de rentabilidad actuales pasarán a ser el mínimo esperado. Seguimos comprometidos con alcanzar nuestros objetivos de ROTCE, que incluyen 15% en 2027 y 16%-18% a largo plazo.

En cuanto a los rendimientos, debo señalar que, aunque algunas de las medidas que tomamos a corto plazo, como las de RAC y LightStream, reducirán necesariamente el balance general, nuestra estrategia no consiste en reducirlo para lograr mayores rendimientos. Consiste en crear una base más sólida para lograr un crecimiento sostenible y mayores rendimientos con el tiempo. Agradecemos su apoyo y sus comentarios mientras llevamos a cabo esta revisión estratégica y posicionamos a Truist para alcanzar todo su potencial. Dicho esto, le cedo la palabra a Mike para que hable del trimestre.