Conferencia U.S. All Stars de Teva Pharmaceutical Industries Limited American Depositary Shares

Bueno, primero, gracias, Chris, por ser el anfitrión. Te lo agradezco, y gracias por programar la sesión temprano. Podríamos pasar 45 minutos hablando de eso, pero intentaré ser lo más conciso posible. Creo que, si lo resumo en algunos titulares sencillos, cuando empezamos, y probablemente la razón por la que no nos cubrías entonces, éramos una empresa dedicada exclusivamente a los genéricos. Probablemente también tenías muchas dudas. Con Pivot to Growth, dijimos que nos convertiríamos en una empresa biofarmacéutica de clase mundial. Eso parecía un salto de fe difícil de creer para cualquiera. Si piensas en lo que hemos hecho, realmente nos hemos enfocado en acelerar nuestro negocio innovador, estabilizar nuestro negocio de genéricos y cambiar fundamentalmente nuestra cartera. Todo se reduce a los cuatro pilares que tenemos.

Cumplir con nuestro motor de crecimiento, impulsar la innovación, crear una potencia en genéricos y enfocar el negocio. El cambio más importante ha sido tomar una empresa dedicada exclusivamente a los genéricos y convertirla en una empresa biofarmacéutica muy creíble y, creo, una de las más prometedoras. Para lograrlo, tiene que haber sustancia. Cumplimos con nuestros motores de crecimiento: todos los productos que tenemos actualmente en el mercado están creciendo a tasas de dos dígitos. El crecimiento del negocio innovador fue de 40% en Q2, y ahí hay mucho potencial de crecimiento a largo plazo. Impulsar la innovación: Eric Hughes, el director de I+D. Cuando la gente pensaba que no podíamos hacer I+D, ahora tenemos, creo, uno de los pipelines de última etapa más atractivos y con un buen perfil de riesgo.

Y no solo estabilizamos nuestro negocio de genéricos, sino que lo hicimos crecer y cambiamos rápidamente la cartera con biosimilares. Y la última parte fue enfocar el negocio. Se trata de asignación de capital. Creo que las conversaciones que tenemos giran en torno a dónde asignar el capital. ¿Dónde está el mejor rendimiento a corto, mediano y largo plazo? Y si observas esta transición en los últimos cuatro años, realmente no hemos cambiado en absoluto nuestros gastos operativos como porcentaje de los ingresos durante ese período, lo que significa que hemos tenido que reasignar capital para hacer todas esas cosas que mencioné, porque lanzar productos innovadores cuesta dinero. Se necesita dinero para llevar productos por los ensayos clínicos.

Así que creo que el cambio más importante ha sido la estrategia, pero también la ejecución de la estrategia, trimestre tras trimestre. Creo que una de las cosas que teníamos que demostrarle a la gente es que hemos ejecutado una estrategia muy detallada que todavía se ponía en duda. Y me gusta pensar que nos hemos dado a conocer como una empresa que cumple lo que dice, y somos bastante transparentes sobre lo que queremos hacer, para que puedan evaluarnos en función de eso, lo cual resulta un poco incómodo. Pero creo que, si alguien lee cualquiera de las transcripciones, verá que somos muy consistentes.

Sí. Y sabemos que, cuando la gente no cree en nuestros objetivos, tenemos que alcanzarlos para ganarnos su confianza.

Pero ahora creo que tenemos ese impulso.

Creo que se trata más bien de lo primero. Es bastante extraordinario. Llevo 35 años en la industria farmacéutica y, cuando veo lo que tiene Teva, lo que tenemos ahora por delante en cuanto a pipeline innovador, es extraordinario; a veces hasta me pellizco para comprobar que es real. ¿Qué quiero decir con eso? Tenemos desde duvakitug hasta galunisertib, que ahora tenemos en 4 indicaciones en ensayos clínicos. Bueno, 2 indicaciones en ensayos clínicos y otras 2 a punto de entrar. Así que tenemos un pipeline dentro de un producto, algo que nunca había tenido, por cierto. He oído a otros CEO hablar de eso, pero nunca lo había tenido. Luego tenemos el anti-IL-15, del que hemos mostrado algunos datos en enfermedades seleccionadas, como el vitiligo. Y sabemos que podemos avanzar en otras 2 indicaciones. Así que ese es otro pipeline dentro de un producto.

Tenemos 2 productos que son un pipeline dentro de un producto, y además tenemos olanzapine, ecopipam y UZEDY en etapas avanzadas. Y creo que lo mencionaste: básicamente tenemos un lanzamiento cada año durante los próximos 5 años y, después, probablemente un lanzamiento cada 18 meses en el futuro previsible.

Para mí, es exactamente lo que dijiste. Creo que ahora tenemos una historia en la que, si seguimos ejecutando, incluso diría que, con cierto margen de variación, seguiremos haciendo crecer los ingresos y los resultados de esta empresa, lo que significa que seguiremos creando valor para los accionistas. Y creo que ese camino está más claro que nunca. Antes de subir al escenario hablábamos, y la gente me pregunta si ya perdió la oportunidad.

Sí. Yo digo: «En absoluto.

No la perdiste porque te perdiste la gran oportunidad de crecimiento, pero esos fueron años realmente duros.