Día del Inversionista 2026 de Conduent Incorporated Common Stock

Es un gusto estar por fin hoy en esta sala y contar con todos los que están conectados para acompañarnos en ASCEND 2026 a 2028. Mi nombre es Kimberly Marshall. Soy la directora comercial de Conduent. Como señalé, nuestra organización, nuestro equipo ejecutivo y nuestro estimado CEO están encantados de que nos acompañen en un programa que les mostrará cómo llevaremos esta organización hasta 2028: les contaremos cómo era antes, cómo es hoy, qué hemos logrado ya y en qué pueden confiar, y hacia dónde nos dirigimos para ofrecer un crecimiento excepcional en los próximos años. Quiero recordarles que durante el programa de hoy haremos declaraciones prospectivas y les explicaré la agenda para que sepan qué esperar. ¿Me pueden mostrar la agenda, por favor? Gracias. Comenzaremos ahora mismo con unas palabras de bienvenida y las presentaciones.

Dentro de poco tendré el gran placer de ceder la palabra a nuestro CEO. Hoy repasaremos las finanzas de la organización, hacia dónde nos dirigimos para crecer y qué pueden esperar, así como los aspectos importantes relacionados con ello, a cargo de Giles Goodburn. Después tendremos una breve pausa; luego regresaré para acompañarlos y explicarles el futuro del crecimiento en Conduent y qué pueden esperar específicamente de nuestro negocio comercial. Luego cederé la palabra a George Wehbe, quien dirige ese negocio comercial. Después escucharán a Anna Sever, quien les explicará el negocio gubernamental y la sólida cartera de oportunidades, así como el crecimiento que se está dando hoy en ese segmento de nuestra compañía.

Haremos otra breve pausa y luego tendrán la oportunidad de escuchar a nuestro nuevo CIO y CTO, que se suma a nosotros hoy, y también a nuestro líder de servicios compartidos, para conocer de la organización qué estamos haciendo y cómo podrán tener plena confianza en nuestra visión para 2028. Luego cerraremos con preguntas y respuestas. Nos complace tener la oportunidad de responder sus preguntas sobre lo que están escuchando y sobre el rumbo que creen que tomaremos juntos en este recorrido hacia 2028. Dicho esto, permítanme dar la bienvenida al hombre que no necesita presentación, nuestro intrépido CEO, el mito, el hombre, la leyenda, el Sr. Harsha V. Agadi. Buenos días, señoras y señores, y bienvenidos a este espléndido día en Manhattan.

Quiero comenzar con un par de presentaciones, ya que hay muchas personas en esta sala y quizá algunos no sepan quién es quién. Brevemente, empezaré con las presentaciones y quisiera que cada persona se pusiera de pie para que todos la conozcan. Empezaré con nuestra presidenta no ejecutiva. En realidad, quisiera decir presidenta no ejecutiva porque hay presidentes. Pero nosotros tenemos una presidenta, y se llama Sra. Palau-Hernández. Por favor, denle un aplauso. Gracias, Maggie. A continuación, quiero presentar a Michael Fucci. Es uno de los miembros de nuestro consejo y preside lo que yo llamo un comité complicado para mí: el comité de compensación, además del de auditoría. Luego tenemos a la Sra. Greta Van.

Es otra miembro del consejo; preside los comités de riesgos y sostenibilidad, y está más enfocada en riesgos. En esta empresa nos tomamos el negocio en serio. Créanme. Por último, nuestro miembro más joven, dinámico y alto del consejo: el Sr. Demuyakor, Adam Demuyakor. Por favor, denle un aplauso. Preside nuestro comité de gobierno corporativo. También está con nosotros todo el equipo directivo sénior. Si todos pueden ponerse de pie al mismo tiempo, démosles un rápido aplauso antes de entrar en el material. Muchas gracias. Gracias. Por último, muy rápidamente, si Nitin Jain, Remy Kaul y Cindy Gutierrez pueden ponerse de pie, ellos han impulsado este Día del Inversionista que verán desarrollarse hoy con mucho cuidado. Muchísimas gracias a todos. Señoras y señores, les aseguro que no es la primera vez que hago esto. Créanme. Vamos a analizar esto con mucho detalle.

Para empezar, necesitamos tener una declaración de misión clara, como pueden ver; de hecho, es sencilla, enfocada y no debería cambiar por un buen tiempo. Ser la empresa Premier líder en IA, lo que significa ser número uno. Esa es nuestra misión. Liderada por IA: eso es lo relevante hoy y cambiará la forma en que funcionamos como seres humanos. Habilitada por tecnología: eso es lo que impulsa a un socio de procesos de negocio para el gobierno y los clientes comerciales, liderado por IA, y los ayuda a modernizar sus operaciones diarias. Sus operaciones mejoran las experiencias de clientes y ciudadanos, y permiten lograr resultados de negocio medibles. Cuando, como CEO, me reúno con otro CEO, generalmente un cliente, debo tener muy claro el valor que aportamos a cada uno de nuestros clientes, primero, para dejar una impresión duradera y, segundo, para impulsar un mayor crecimiento en nuestra relación. Los puntos clave de hoy son muy sencillos.

Primero, presentar los sólidos cimientos que tenemos y las relaciones con los clientes que ya están establecidas. Cuando me incorporé en mayo del año pasado como miembro del consejo, como haría cualquier persona, investigué un poco. Dije: «Vaya, aquí hay mucha solidez en los cimientos, además de relaciones con clientes que llevan varias décadas». Segundo, la estrategia se está volviendo cada vez más clara. Por último, llegó el momento de ejecutar y producir resultados. Cuando digo que llegó el momento, me refiero a que es ahora, en el presente, y empezarán a verlo con cada publicación trimestral de resultados. Así vemos este recorrido hoy, y le estamos dando seguimiento: el recorrido ASCEND 2026-2028 ya está en marcha. Es sencillo. Primero veremos el paso uno: restablecer y estabilizar. Segundo, simplificar las operaciones. Por último, ejecutar ASCEND.

Antes de incorporarme a Conduent, fui CEO seis veces, y creo que la gestión y los procesos de recuperación no son un arte. Son una ciencia. Está comprobado. Se puede repetir en distintos sectores. Hoy repasaremos estos tres pasos en detalle para explicarles cómo estamos avanzando, por qué, qué, cuándo, etcétera. Voy a empezar por la primera parte, que es restablecer y estabilizar. Para empezar, quiero asegurarme de que no haya confusión sobre quiénes somos. 46, prepárense: prestamos servicios directamente en 46 de los 50 estados de EE. UU. Podrían ser reclamaciones de Medicaid. Podría ser Medicare. Podría ser la determinación de elegibilidad. Podría ser la inscripción. Podrían ser tarjetas EBT. Podría seguir y seguir. Hace mucho tiempo, mi sueño era trabajar para el gobierno. Ahora, por fin, lo estoy viviendo. ¿Y saben qué? Vigilo el dinero y veo muchas cosas interesantes en las que no voy a profundizar demasiado.

A continuación, si observan la lista, tenemos 31 de las 100 empresas de Fortune. Un solo ejemplo: un tercio de las empresas de Fortune 100. ¿Y adivinen cuál es nuestra proporción entre las siguientes 400 empresas de Fortune? Casi 60%. Tenemos más de 300 clientes, y es muy interesante que ahora estoy recibiendo llamadas. Tardó unos meses. Ya empezaron las llamadas: los CEO de otras empresas de servicios me llaman para asociarse, presentar ofertas juntos y asegurarse de que concretemos la transacción. Veamos rápidamente otras cifras. 8 de los 15 principales planes de salud de EE. UU. 4 de los 10 principales bancos de EE. UU. Como parte de nuestra misión, quiero asegurarme de que dominemos por completo nuestros servicios.

Prestamos servicios en todos los sectores en los que nos enfocamos. 6 de las 10 empresas farmacéuticas. 3 de los 5 fabricantes de automóviles. Ayuda que algunos de mis queridos pasantes de verano de hace más de 40 años hoy dirijan algunas empresas automotrices. Diría que es el momento perfecto en la vida. Permítanme pasar también a hablar de cómo elevamos los resultados para los clientes en tres dimensiones. Eficiencia. Es un mantra diario para todos los CEO. Llegar ahí pronto, rápido y al menor costo. La experiencia de nuestro cliente final. Podría ser alguien que recibe una pensión de una empresa. Podría ser alguien que procesa una reclamación de Medicare. La experiencia debe ser fluida. La experiencia debe ser breve. La experiencia debe resolverse rápidamente. La latencia debe ser la menor posible. Y, por último, una entrega de valor real. ¿Realmente estamos aportando valor para mejorar el negocio de nuestros clientes?

Estas son las dimensiones que analizaremos constantemente. Nuestros KPI girarán en torno a estas medidas, hasta llegar a cada agente individual del centro de llamadas. Podría ser un bot de IA, pero los KPI son KPI, tanto si se trata de una persona como de IA. Lamento tener que decírselo. Nuestra experiencia es amplia. Tenemos un servicio profundamente consolidado, disponible las 24 horas del día, los 7 días de la semana, los 365 días del año. Tenemos aproximadamente 46,000 empleados. Cuando empecé en enero, teníamos alrededor de 60,000. Nuestra eficiencia sigue aumentando. Tenemos una gran concentración de centros de prestación de servicios en India, Filipinas, Estados Unidos y Guatemala, además de varias ubicaciones en Europa y Sudamérica; por ejemplo, en Europa abarcamos desde Europa occidental hasta Europa oriental.

Durante mis primeros siete u ocho meses, he tenido el gusto de visitar oficinas lejanas, pasar tiempo en distintas culturas, sentarme a escuchar llamadas de los agentes de los centros de atención y observar cómo funcionan las cosas. Debo decir algo interesante. Cuanto más lejos estamos de la sede de una empresa, mayor es la actividad. Ese es simplemente un principio de las corporaciones. Pasemos a lo siguiente. Esta diapositiva es muy importante. Para recordarles a todos, me incorporé a la empresa como miembro del consejo en mayo. Me eligieron presidente del consejo. En enero, el consejo decidió nombrarme CEO y asumí un cargo operativo, mientras que la Sra. Palau-Hernandez asumió la presidencia del consejo; volveremos a eso dentro de un momento.

¿Qué desafíos se observaron en la trayectoria anterior? Tuve una breve perspectiva durante esos seis meses. No era un miembro dependiente del consejo. En ese entonces era independiente. Ahora soy dependiente. Empezaré por el primer aspecto: un enfoque estratégico y una priorización limitados. Cuando estás en una batalla, cuando tienes una pelea o estás a punto de tenerla, lo más importante es tener tus prioridades bien definidas. Si no cumples con las prioridades, te perderás toda la historia. Quizá ni siquiera estés en la batalla. El segundo aspecto era muy importante. La ejecución y la implementación inconsistentes exigían mucha más determinación. Cuando tienes una reunión, debes tomar decisiones. No tienes una reunión solo por tenerla. A continuación, un sistema operativo muy complejo y una estructura de costos elevada. Por último, los otros dos aspectos: la falta de inversión en áreas de crecimiento específicas.

Por ejemplo, si se trata de ventas, tenemos que invertir más. Si se trata de capacidades de IA, tenemos que invertir más. Mi primer cliente interno son nuestros empleados. Necesitan sentirse mejor, y más adelante les daré un ejemplo. Por último, una cultura reactiva en lugar de proactiva. En cuanto el gobierno toma una decisión y cambia la forma en que se realiza un pago, ya sea de Seguro Social, Medicare o Medicaid, no debería tener que decírselo a mi consejo. Les escribo a las 5:00 A.M. Les digo que a esa hora estoy dormido. Pero Anna Sever recibirá un mensaje de inmediato. ¿Cómo nos afecta esto y cómo nos anticipamos antes de que se convierta realmente en un problema mayor? Veamos nuestras fortalezas. Una base muy sólida. Soluciones que siguen siendo muy relevantes.