CMD 2026 de Accenture PLC

Hola a todos. Hola y bienvenidos. Tenemos a muchos de ustedes aquí y en línea, así que gracias por acompañarnos. Gracias a las personas que hacen posible este día. Esas personas son nuestros reinventores y nuestros clientes de todo el mundo, las increíbles empresas de tecnología que conforman nuestro ecosistema y, por supuesto, nuestro equipo de producción que nos acompaña hoy. También nos acompañan algunos miembros de nuestra junta directiva y muchos de nuestros altos directivos. Quienes están aquí en persona hoy podrán conocer a algunos de esos altos directivos. Estamos muy entusiasmados porque están dedicando su tiempo y tenemos la oportunidad de contar nuestra historia completa. Nuestro objetivo para hoy es que se vayan con una comprensión más profunda de cómo nos hemos convertido en una empresa de reinvención de negocios y tecnología, y de por qué tenemos un crecimiento significativo por delante. Hoy abordaremos tres temas.

Primero, ¿por qué la IA está haciendo que Accenture sea más esencial que nunca? Segundo, la nueva base para el crecimiento que hemos estado construyendo durante los últimos cuatro años. Por último, tercero, nuestra trayectoria de crecimiento. Cómo usaremos esa base para impulsar un crecimiento significativo y duradero y crear valor para los accionistas. Permítanme comenzar con algo de contexto. En los últimos 20 años, nuestra industria ha atravesado dos reinicios económicos. Primero llegó la deslocalización. Posibilitada por internet y la automatización, redujo el costo de desarrollar software y prestar servicios rutinarios de TI. De hecho, en un momento dado existía el temor de que la automatización eliminara grandes segmentos de la industria de servicios de TI. Después llegaron la nube y lo digital. La nube y lo digital redujeron el costo de la tecnología en sí. Por primera vez, vimos que el software comenzaba a reemplazar algunos servicios. Durante ambas etapas ocurrió algo importante.

La deslocalización, la nube y lo digital sí redujeron el costo de algunos de nuestros servicios y eliminaron algunos de ellos. Al mismo tiempo, la tecnología subyacente permitió a las empresas hacer mucho más, de modo que, con el tiempo, la nueva demanda creada superó con creces la demanda que reemplazó. En ambos casos, Accenture registró un crecimiento significativo y ganó una participación de mercado considerable. ¿Cómo lo hicimos? En primer lugar, adoptamos rápidamente estos avances. Invertimos en innovación y estuvimos dispuestos a reinventarnos: desde cómo trabajábamos y dónde trabajábamos hasta cómo nos organizábamos y qué vendíamos. En cada ocasión, invertimos en nuevas fuentes de ingresos que la ola tecnológica estaba creando. Ya llevamos cuatro años en el siguiente reinicio económico de nuestra industria: la era de la IA. Creemos que la oportunidad es mayor que nunca.

Si bien la IA, gracias a las eficiencias que genera, tiene el potencial de afectar nuestro negocio más que nunca, creemos nuevamente que, en última instancia, la nueva demanda que se creará superará con creces la demanda que está reemplazando. En ambas etapas, los clientes, el ecosistema y la confianza han estado en el centro de nuestra estrategia y siguen estándolo. Confiamos en nuestro futuro porque tenemos un sólido historial en olas tecnológicas anteriores. Estamos ejecutando una estrategia basada en las lecciones del pasado, pero acelerada. Ya podemos verlo en las oportunidades que hemos creado y en la nueva base. Me reúno con clientes casi todos los días. Es la mejor parte de mi trabajo porque me inspira mucho estar con directores ejecutivos que tienen ambiciones audaces, impulsadas por los catalizadores gemelos de la IA y el entorno macroeconómico.

Al observar ahora nuestra base de clientes, veo una amplia variedad de niveles de preparación para la IA. Algunos clientes están pasando de usar IA a operar con IA mediante programas para toda la empresa. La mayoría todavía está en una etapa bastante inicial, empezando a ampliar algunas iniciativas a toda la empresa, y muchos apenas están comenzando. Sin importar dónde comiencen, hay algo que está muy claro. El cambio incremental no es suficiente. Lo vemos así. La IA es la innovación revolucionaria. Solo la reinvención puede desbloquear el valor. Esto es lo que importa para Accenture. Nuestros clientes acuden a nosotros en tiempos de cambio. Cuanto mayor es el cambio, más nos necesitan. La reinvención es un cambio fundamental. A lo largo de los años, nuestros clientes han acudido a nosotros una y otra vez porque hemos logrado reinventar.

Por eso, el 85% de nuestros 200 principales clientes comerciales y todos los gobiernos del G7 han sido clientes durante 20 años o más. Acuden a nosotros porque contamos con un conjunto único de fortalezas que ninguna otra empresa puede replicar por completo. A lo largo del día escucharán mucho sobre nuestras fortalezas. Quiero destacar algunas que hemos desarrollado durante décadas. A quiénes atendemos, con quiénes construimos, qué sabemos y qué hemos hecho. Cuando piensan en a quiénes atendemos, operamos en todos los mercados principales. El 75% de las empresas Fortune 100 y Fortune 500 forman parte de nuestra base de clientes. Atendemos a todos los gobiernos del G7. La mitad de la economía mundial pasa por nuestras relaciones con los clientes.

Tenemos una capacidad extraordinaria para construir relaciones de confianza, a veces a lo largo de décadas, gracias a un grupo de responsables de cuentas de clientes que se despiertan cada día pensando en cómo ayudar a sus clientes a tener éxito y en qué podemos hacer para contribuir. Esto significa que tenemos conocimientos y experiencia incomparables. Luego está con quiénes construimos. Tenemos, por mucho, el ecosistema de empresas de tecnología más grande y estratégico de nuestra industria. Tenemos más de 200 en nuestra red, pero 18 de ellas representan alrededor del 65% de nuestros ingresos. Son las empresas de tecnología más grandes. Son las empresas de tecnología emergentes. Todas están en el centro de la ola de la IA. Gracias a estas relaciones y a nuestra capacidad de invertir, usamos las tecnologías más recientes desde etapas tempranas y desarrollamos las habilidades que nuestros clientes necesitan. Entendemos la tecnología y entendemos las empresas.

Ayudamos a nuestros clientes a decidir qué es adecuado para sus necesidades y luego los ayudamos a crear valor. Trabajamos con cada una de las empresas de tecnología de nuestro ecosistema para crear soluciones conjuntas que llevamos a nuestros clientes con el fin de ayudarlos a acelerar la creación de valor y reducir el riesgo. Tenemos el canal de distribución más grande de la industria, con más de 9,000 clientes, lo que significa que nuestros socios tecnológicos saben que podemos ayudarlos a crecer. También saben que contaremos con las personas que necesitan para crecer, nuestros reinventores, porque tenemos la mejor capacidad de la industria para atraer, retener y desarrollar talento. Por eso ocupamos el cuarto lugar en la clasificación global de Great Place to Work. Esta clasificación abarca distintas industrias y, por mucho, es la más alta de nuestra industria.

Al considerar todos estos factores, se entiende por qué, década tras década, hemos sido el socio número uno del ecosistema que importa a nuestros clientes. Eso me lleva a lo que sabemos. Tenemos más de 800,000 personas y, el trimestre pasado, su nivel de utilización fue del 93%. Nuestros clientes valoran a nuestros reinventores. Nuestra gente tiene amplia experiencia en 13 industrias y en todas las funciones principales. Esto abarca desde funciones corporativas como Recursos Humanos y Finanzas hasta las operaciones centrales, la manufactura, I+D y la red; también incluye todo lo relacionado con los clientes: ventas, marketing, servicio y desarrollo de productos. Nuestras capacidades abarcan estrategia, modelo operativo, gestión del cambio, procesos, datos, IA y tecnología.

Todos estos aspectos son fundamentales para la reinvención, y podemos ofrecerlos de la manera que el cliente necesita: mediante consultoría, servicios administrados, activos y plataformas propias, y cada vez más mediante software que compramos o desarrollamos. Eso me lleva a lo que hemos hecho. Nuestro propósito es cumplir la promesa de la tecnología y el ingenio humano. Usamos la palabra «cumplir» con toda intención. Este es nuestro motivo de orgullo. En Accenture, las personas se levantan cada día orgullosas porque entregamos resultados. Hemos construido nuestra reputación y nuestra marca estando en el centro de cada ola tecnológica y ejecutando programas complejos y difíciles. Si lo piensan, cada año ha aumentado el número de clientes que registran con nosotros reservas trimestrales de $100 millones.

No se llega a ese nivel de relación sin confiar en que el socio cumplirá. Cada una de estas fortalezas —a quiénes atendemos, con quiénes construimos, qué sabemos y qué hemos hecho— explica por qué Accenture multiplica la capacidad de nuestros clientes. Los ayudamos a hacer más de lo que podrían hacer por sí solos. Todo esto se resume en nuestra fortaleza máxima: la confianza. Nuestros clientes confían en nosotros. Confían en nuestra experiencia, en nuestra capacidad de cumplir y en nuestro compromiso con su éxito. La base de esa confianza es nuestro compromiso de vivir cada día nuestros valores fundamentales y nuestros principios esenciales de liderazgo.

Cada vez que hablo con un director gerente joven que acaba de asumir el cargo, le digo que todo lo que necesita saber para tener éxito personalmente y ayudar a Accenture a tener éxito está en nuestros valores fundamentales y nuestros principios esenciales de liderazgo. Son importantes. Antes de hablarles de hacia dónde vamos, quiero dedicar unos minutos a nuestra posición de partida. Durante los últimos cuatro años, hemos invertido de forma orgánica e inorgánica para construir una nueva base para el crecimiento. No es simplemente una nueva base. Es la base más sólida que hemos construido. Durante los últimos cuatro años, aumentamos nuestro mercado direccionable de $1.5 trillion a $3 trillion. En la era de la IA, hemos creado la fuerza laboral de IA y datos más grande de nuestra industria. Mientras hacíamos todo eso, sumamos $12.6 billion en ingresos.

Ganamos una participación de mercado considerable, creciendo más de 2x respecto de nuestra canasta de inversión, y devolvimos $35 billion en efectivo a los accionistas. En los últimos cuatro años, realizamos tres grandes movimientos estratégicos. Al primero lo llamaré acelerar las reinvenciones a gran escala. Cuando surgió la IA generativa en noviembre de 2022, sabíamos que la IA tardaría un tiempo en madurar y tener un impacto. Tomamos la decisión deliberada de buscar más transformaciones a gran escala. Estas transformaciones nos situaron en el centro de la agenda de nuestros clientes. Sabíamos que no solo profundizarían nuestras relaciones, sino que también nos prepararían para las siguientes olas a medida que madurara la IA, que es exactamente lo que vemos ahora. Hemos tenido un éxito extraordinario. Usamos nuestras reservas de $100 millones por trimestre como indicador de las reinvenciones. En el AF22, fueron 100.

Hoy son 141 en el año que acabamos de terminar, lo que significa que, en los últimos cuatro años, hemos realizado más de 500; 501, para ser precisos. Esto no solo impulsa nuestro crecimiento, sino que también nos prepara para las siguientes etapas de crecimiento. Una reunión que tuve esta semana ilustra muy bien cómo funciona. Hace apenas un par de días, me reuní con el director ejecutivo de un nuevo cliente, una empresa con ingresos anuales de $20 billion. Tras evaluar a todos nuestros competidores, acudieron a nosotros y estamos firmando con ellos nuestra primera reinvención. Será de más de $100 millones. Nuestros equipos ya definieron las fases 2 y 3 y, para el final del desayuno, habíamos definido la fase 4.