Investor Day 2026 de Brookfield Infrastructure Partners L.P. Limited Partnership Units

Bueno, buenas tardes a todos. Me da mucho gusto ver tantos rostros conocidos y buenos amigos. Como hijo de un Sam, ¿fui el único que se sintió incómodo con la historia de Howard? Bruce me estaba mirando. El año pasado dijimos que Brookfield Infrastructure se acercaba a un punto de inflexión en su trayectoria de crecimiento. Hoy quiero retomar donde lo dejamos y mostrarles por qué creemos que ya está en marcha. Para hacerlo, voy a repasar brevemente nuestra estrategia, revisar lo que hemos logrado este año y luego terminaré con la oportunidad que creemos que tenemos por delante y por qué pensamos que es tan sólida como nunca.

Para empezar, tenemos aquí una diapositiva que, creo, la mayoría de ustedes ya ha visto; eso es bastante intencional. Nuestra estrategia no ha cambiado y consta de tres partes. Mantenemos una sólida posición financiera, desplegamos capital con rendimientos atractivos ajustados al riesgo y cristalizamos valor mediante el reciclaje de capital. Cuando ejecutamos bien esas tres cosas, el resultado debería ser un crecimiento del FFO por unidad del 10% o más a lo largo del tiempo. El enfoque de ciclo completo ha sido la base del negocio durante casi dos décadas y sigue siendo el marco que usamos hoy para asignar capital. Como acabo de mencionar, hace un año les dijimos que creíamos que la tasa de crecimiento había llegado a ese punto de inflexión, y teníamos convicción porque varias cosas estaban convergiendo al mismo tiempo. Nuestra cartera de proyectos orgánicos había crecido.

Las inversiones recientes comenzaban a contribuir a nuestro negocio. El reciclaje de capital había alcanzado escala y algunos de los vientos en contra que afectaban nuestro crecimiento por unidad comenzaban a reducirse. Este año, en lugar de repetir esa afirmación, quiero mostrarles algunas pruebas. Creo que este gráfico cuenta la historia con bastante claridad. De 2023 a 2025, el crecimiento anual promedio del FFO por unidad fue de alrededor del 7%, por debajo de nuestra experiencia de largo plazo. Este año esperamos que sea de aproximadamente 10%. El punto importante es la dirección que está tomando. El negocio base está teniendo un buen desempeño, el capital de nuestra cartera de proyectos está empezando a reflejarse en las ganancias y las inversiones recientes están contribuyendo de manera más significativa. Desde nuestro inicio, hemos compuesto el FFO por unidad a una tasa de aproximadamente 14%.

No estamos diciendo que un año marque una tendencia ni que nos devuelva de inmediato a ese nivel, pero creemos que el negocio ahora está volviendo al perfil de crecimiento que los inversionistas presentes en esta sala han llegado a esperar de nosotros. Permítanme repasar ahora los tres elementos de nuestra estrategia y dónde estamos respecto de cada uno. El punto clave es que la mejora del crecimiento no se está logrando a costa de la disciplina financiera. Mantenemos un balance general sólido, invertimos con rendimientos atractivos y seguimos monetizando negocios maduros. Empecemos por nuestra posición financiera. Hemos generado un crecimiento del FFO por unidad del 10% en lo que va del año, mientras mantenemos aproximadamente $2.6 billion de liquidez corporativa, calificaciones crediticias de grado de inversión BBB+ y una razón de pago de 65%. Esas cifras importan en conjunto. Estamos creciendo y, al mismo tiempo, conservamos flexibilidad financiera.

Eso significa que podemos tener paciencia cuando los mercados están caros y actuar con rapidez cuando la volatilidad crea oportunidades, y eso ha sido una característica distintiva de nuestro éxito en el pasado. La segunda parte de nuestra estrategia es el despliegue de capital. Hemos asegurado aproximadamente $1.4 billion en inversiones de crecimiento y esperamos desplegar más de dos. El despliegue no depende de una sola adquisición grande. El despliegue está diversificado entre las inversiones que hicimos en nuestras instalaciones de semiconductores, la cartera de proyectos de crecimiento de nuestros otros negocios y nuevas inversiones realizadas mediante varias alianzas industriales. La combinación representa cada vez más el conjunto de oportunidades que tenemos. Incluye más inversión orgánica, más alianzas estratégicas y más oportunidades originadas a través del ecosistema de Brookfield, en lugar de competir únicamente en subastas abiertas. El punto más importante sobre el despliegue de este año es el perfil de rendimiento.

Esperamos rendimientos promedio de 15% o más sobre el capital que estamos desplegando actualmente, por encima de nuestro rango objetivo histórico de aproximadamente 12%-15%. Hay un par de razones para ello. La primera es que el superciclo de infraestructura está creando un conjunto muy amplio de oportunidades de inversión para nosotros. La segunda es que la infraestructura de IA nos ofrece otra vía de crecimiento que requiere mucho capital. Por último, nuestra escala y ventaja competitiva sostenible nos ayudan a encontrar oportunidades en las que podemos lograr mejores condiciones económicas. Quiero subrayar que no estamos buscando mayores rendimientos asumiendo más riesgo. Seguimos enfocados en contrapartes de alta calidad, sólidas protecciones contractuales y una evaluación disciplinada de las inversiones. El otro lado de la ecuación, evidentemente, es el reciclaje de capital.

En lo que va del año, hemos asegurado aproximadamente $1.4 billion en ingresos por venta de activos, cifra que excluye los aproximadamente $1.2 billion que pudimos obtener de la oferta pública inicial de Csquare, y que se utilizaron para pagar deuda. Seguimos bien encaminados para superar nuestro objetivo de $2 billion de reciclaje de capital para el año. Los rendimientos que se muestran aquí, desde la mitad de la decena hasta más del 40%, demuestran el valor que hemos creado durante el año en diversos negocios y geografías. Así se financia el enfoque de ciclo completo. Retiramos capital de inversiones maduras en las que ya ejecutamos el plan de creación de valor y lo reasignamos a nuevas oportunidades con rendimientos atractivos. Ese diferencial es una fuente importante de crecimiento de largo plazo por unidad. Quiero dedicar un momento a hablar de la simplificación que anunciamos en julio.

Quizá recuerden que cotizamos BIP en 2008 como una sociedad de personas y creamos BIPC en 2020. Ahora proponemos combinar ambas entidades en una sola corporación que cotice en bolsa, llamada BIP Inc. No cambia nada en el negocio subyacente ni en la estrategia de inversión. Lo único que cambia es la estructura jurídica. Esperamos que sea más fácil tener un solo valor corporativo; ampliará la base potencial de inversionistas para incluir a quienes actualmente pueden tener participación en una sociedad de personas, y mejorará sustancialmente la negociación consolidada y la liquidez. La votación de los tenedores de valores está programada para el 14 de octubre y, sujeta a las aprobaciones, esperamos cerrar la transacción en el cuarto trimestre. El resultado debería ser una compañía de aproximadamente $30 billion y más del doble de negociación y liquidez. Esto nos lleva de nuevo al punto de inflexión. Nuestra confianza no proviene de una sola transacción ni de los resultados de un trimestre.

Proviene de una combinación de un negocio base sólido, una cartera de proyectos orgánicos más grande y más capital en despliegue con rendimientos atractivos. Voy a terminar con esta diapositiva porque demuestra, o al menos muestra, por qué somos optimistas respecto del despliegue y establece el enfoque para el resto de la presentación. Tenemos tres vías sustanciales para desplegar capital de las que vamos a hablar: alianzas corporativas derivadas, infraestructura de IA y crecimiento orgánico dentro de nuestros negocios. El mensaje que esperamos que se lleven al final de la presentación es que nuestra ventaja estratégica es la flexibilidad que tenemos en el negocio para asignar capital a las oportunidades que ofrezcan los mejores rendimientos ajustados al riesgo en ese momento. Dicho esto, le cederé la palabra a Scott, quien pasará al frente para hablar de las alianzas corporativas derivadas.

Gracias. No sé si alguien más llevaba la cuenta de cuántas veces se mencionó la escala hoy. Todas las sesiones se han referido a ella, directa o indirectamente. De hecho, al comienzo, cuando le preguntaron a Bruce qué es lo que más le entusiasma de venir a trabajar, mencionó los activos, las relaciones, el capital y las personas que tenemos aquí, algo muy distinto de donde comenzó su carrera. Todo eso es escala. Y esta es la principal ventaja competitiva de BIP, algo que se ha construido con paciencia y deliberación, negocio por negocio, a lo largo de las décadas. Empezaré con tres mensajes principales. El primero es que la escala ya no es algo simplemente deseable. Ni siquiera es solo importante. Es un requisito previo para tener relevancia en el mercado y acceder a las mejores oportunidades y los mejores rendimientos.

En segundo lugar, tenemos acceso diferenciado a las empresas más grandes del mundo, que originan la mayoría de las transacciones más codiciadas y de mayor calidad que buscamos. En tercer lugar, el panorama de la infraestructura es vasto y sigue expandiéndose, por lo que podemos ser muy selectivos en dónde desplegamos nuestro capital. Estimaría que aproximadamente entre un tercio y la mitad de la infraestructura en la que invertimos hoy era incipiente o ni siquiera existía como clase de activo invertible hace una década. Con ese contexto, quizá se entienda mejor que el pronóstico actual de las necesidades mundiales de infraestructura se haya duplicado en los últimos 10 años y hoy supere los $100 trillion. Aunque las necesidades de infraestructura tradicional han crecido, durante este período se han producido tres cambios que quisiera mencionar. El primero es que ha habido avances tecnológicos. Escucharon el panel de OpenAI. Eso no les sorprenderá.

Piensen en la expansión de la fibra, la automatización y las fábricas de IA. Estas cosas no eran comunes hace diez años, pero hoy cada una es muy relevante y seguirá siéndolo en el futuro. El segundo es que subsectores que antes se entendían menos están madurando y tienen grandes necesidades de capital. Piensen en la infraestructura residencial. Por último, algunas clases de activos que antes estaban fuera del perímetro de la infraestructura, porque no cumplían las definiciones rigurosas que les exigimos, han adaptado sus modelos de ingresos y sus contratos para encajar dentro de ese perímetro. Por ejemplo, las plantas de fabricación de semiconductores, como la que desarrollamos con Intel. Todo esto significa que tenemos un conjunto de oportunidades mucho más amplio entre el cual elegir. Sin embargo, para aprovechar estas oportunidades se requieren algunos elementos interconectados. En conjunto, estos crean una sólida ventaja competitiva para la visibilidad de despliegue a largo plazo de BIP, algo muy valioso y difícil de replicar. El primero es el más cuantificable.