Llamada de resultados del T4 2026 de Vail Resorts, Inc.

Puede comenzar. Gracias, operador.

Buenas tardes a todos y bienvenidos a la conferencia de resultados del cuarto trimestre del año fiscal 2026 de Vail Resorts. Hoy me acompañan en la llamada Rob Katz, nuestro director ejecutivo, y Angela Korch, nuestra directora financiera. Antes de comenzar, permítanme recordarles que parte de la información proporcionada durante esta llamada puede incluir declaraciones prospectivas basadas en ciertos supuestos y sujetas a diversos riesgos e incertidumbres, según se describe en nuestro Informe anual (10-K), y que los resultados futuros reales pueden variar sustancialmente. Las declaraciones prospectivas de nuestro comunicado de prensa publicado esta tarde, junto con nuestros comentarios en esta llamada, se realizan a la fecha de hoy, 28 de septiembre de 2026, y no asumimos ninguna obligación de actualizarlas conforme ocurran los hechos reales. Los comentarios de hoy también incluyen ciertas medidas financieras no GAAP.

Las conciliaciones de estas medidas se proporcionan en las tablas incluidas con nuestro comunicado de prensa, que, junto con nuestro Informe anual (10-K), se presentaron esta tarde ante la SEC y también están disponibles en la sección de Relaciones con Inversionistas de nuestro sitio web, www.vailresorts.com. Ahora quisiera ceder la palabra a Rob para sus comentarios iniciales.

Gracias, Connie. Buenas tardes a todos y gracias por acompañarnos en nuestra llamada de resultados del cuarto trimestre. Al mirar atrás al año fiscal 2026, si bien fue un año con condiciones meteorológicas excepcionalmente difíciles, también demostró la resiliencia de nuestro modelo de negocio, que se construyó intencionalmente a lo largo del tiempo. En particular, nuestra estrategia de compromisos anticipados y nuestro plan de transformación de eficiencia de recursos brindaron una estabilidad significativa que nos permitió mantener el enfoque en nuestros objetivos a largo plazo. El año también puso de relieve el valor de las inversiones que hemos realizado en nuestro personal, nuestras operaciones y la experiencia de los huéspedes. Incluso en un entorno meteorológico difícil, logramos puntuaciones récord de satisfacción de los huéspedes y un sólido compromiso y retención de los empleados, lo que demuestra la importancia de las inversiones que hemos hecho en talento y en una sólida ejecución en toda la empresa. Dicho esto, reconocemos que el desempeño de nuestra acción ha sido decepcionante durante los últimos dos años, y ni el consejo ni la empresa están de brazos cruzados.

Durante los últimos 18 meses, hemos acelerado el ritmo del cambio en toda la organización al fortalecer nuestro equipo directivo con un nuevo director ejecutivo y un nuevo director de ingresos, incorporar a un nuevo miembro del consejo con amplia experiencia en hotelería, renovar nuestro enfoque de marketing —incluidos un mayor gasto en marketing, ajustes en la combinación de canales, una mayor promoción de la marca y los mensajes de los resorts, y la optimización de productos y precios—. También ampliamos en $30 millones nuestro programa de transformación de eficiencia de recursos y lanzamos una nueva estrategia de crecimiento centrada en los huéspedes para toda la empresa, Epic Experience. Las medidas que hemos tomado se basan en una visión clara de dónde podemos mejorar y dónde tenemos la mayor oportunidad de fortalecer el negocio y generar una sólida diferenciación competitiva.

Hemos actuado con urgencia, pero manteniendo la disciplina y teniendo muy presente que, en una empresa impulsada por las operaciones y con más de 50,000 integrantes del equipo, la rapidez debe equilibrarse con una ejecución excelente para garantizar que estemos construyendo una gran empresa a largo plazo. Nuestro enfoque sigue siendo cumplir estas prioridades y demostrar su valor mediante una mejora sostenida del desempeño financiero. Aunque muchas de estas iniciativas están en sus primeras etapas, nos alienta el progreso que estamos viendo en toda la empresa. En marketing, los cambios en nuestra estrategia de medios antes del invierno pasado ayudaron a mejorar en aproximadamente 5 puntos las tendencias de venta de pases frente al periodo de venta anterior. Durante la temporada pasada, modificamos nuestros productos y precios en los boletos de los remontes con la introducción de Epic Friend Tickets y precios para boletos de remontes con compra muy anticipada, además de medidas de precios focalizadas en ciertos resorts y periodos.

Como mencionamos en la última llamada, esos nuevos productos y estrategias dieron buenos resultados pese a las condiciones meteorológicas, y superamos al sector en visitas con boletos de remontes. Con todos estos cambios en nuestro enfoque de marketing, también nos beneficiamos de un aumento en el reconocimiento espontáneo de marca entre los huéspedes de destino de nuestros principales resorts. De cara a la próxima temporada de invierno, aunque las ventas de pases siguen por debajo del año anterior durante este periodo de venta, los datos de terceros indican que seguimos superando al sector en general, y aún más en los productos ilimitados comparables. Aunque claramente no estamos satisfechos con ninguna caída en las ventas de pases, esto no es necesariamente sorprendente dada la gravedad de las condiciones que vivimos esta temporada pasada y el enorme crecimiento de las ventas de pases que vimos en los cinco años anteriores, especialmente en nuestros productos de frecuencia, que siguen registrando las mayores caídas hasta la fecha y corresponden al grupo de titulares de pases menos comprometido.

Angela analizará los resultados con más detalle, pero creemos que parte de la caída probablemente se deba a decisiones postergadas y no a una reducción de la intención general de esquiar la próxima temporada. Esto crea una oportunidad para posibles mejoras en las ventas de pases durante la última etapa de venta o, en última instancia, mediante compras de boletos de remontes durante la temporada del próximo año. Según los datos históricos del mercado de esquí de EE. UU., las visitas suelen recuperarse rápidamente después de una temporada con malas condiciones cuando el año siguiente tiene condiciones normales. Estamos bien posicionados para aprovechar esa recuperación gracias a la amplitud de nuestra red de resorts propios y operados y a nuestra capacidad de comercializar en toda esa red mediante nuestros productos de pases y boletos de remontes. Dicho esto, la temporada pasada fue una verdadera anomalía y ciertamente genera riesgos de cara a la próxima temporada.

Además de los cambios de marketing mencionados, también estamos avanzando con nuestro plan de transformación de eficiencia de recursos y nuestra estrategia de crecimiento Epic Experience. En cuanto al plan de transformación de eficiencia de recursos, seguimos encaminados a superar nuestra meta original de $100 millones en ahorros anuales y anunciamos otros $30 millones en eficiencias identificadas relacionadas con tecnología, que esperamos lograr para el AF 2028. En cuanto a Epic Experience, se trata de nuestra estrategia a largo plazo, anunciada este verano, que establece el marco para nuestra próxima fase de crecimiento. Aunque varias de las iniciativas que forman parte de Epic Experience ya estaban en marcha, la estrategia las alinea en torno a un objetivo común: crear una experiencia más fluida, personalizada y diferenciada para los huéspedes, que impulse una mayor lealtad, más visitas y un mayor valor de vida del huésped.

Lo que hace única esta oportunidad es nuestra capacidad de conectar toda la experiencia integral del huésped en nuestros resorts, productos, servicios complementarios y plataformas digitales, de una manera y a una escala que otros no pueden replicar fácilmente. Quiero abordar los cinco pilares clave de Epic Experience, comenzando por la interacción con los huéspedes y la experiencia digital. Como parte de Epic Experience, estamos ampliando la aplicación My Epic para convertirla en un acompañante digital personalizado para toda la experiencia de esquí, integrando la planificación, las compras y la interacción en el resort en una sola plataforma. Este mes presentamos el comercio integrado en la aplicación y agregamos Apple Pay y Google Pay para las ofertas de pases; pronto lanzaremos esa funcionalidad para los boletos de remontes en todos nuestros resorts, lo que facilitará aún más las transacciones de los huéspedes dentro de nuestro ecosistema. A continuación, estamos reinventando la forma en que los huéspedes acceden al equipo y lo usan con My Epic Gear.

Durante varios años, permitiremos que los huéspedes alquilen el equipo que quieran, cuando quieran y donde quieran, sin tener que transportar su equipo ni pasar por el largo proceso de alquiler actual. Esta temporada ofreceremos equipo de demostración para elegir personalmente y una plataforma web actualizada. Luego, en el AF 2028, lanzaremos la primera versión completa del programa, junto con una integración personalizada completa en la aplicación. En Ski and Ride School, estamos transformando las clases en una experiencia de montaña más personalizada. Esto incluye mejorar la experiencia de las clases privadas mediante Epic Ascent, una oferta premium de clases privadas que brinda apoyo dedicado de conserjería, planificación personalizada de viajes y beneficios mejorados que ayudan a los huéspedes a ganar confianza y profundizan su conexión con el esquí y el snowboard.

En paralelo, estamos ampliando la experiencia digital de la escuela de esquí en nuestros resorts de destino de EE. UU., lo que permitirá una llegada fluida con registro digital directo para las clases y actualizaciones en tiempo real y seguimiento del progreso en la aplicación. En cuanto a la comida en la montaña, estamos mejorando los clásicos de un día de esquí —hamburguesas, tiras de pollo, chili, perros calientes, papas fritas y macarrones con queso— mediante inversiones en ingredientes de mayor calidad y una presentación refinada. Vemos una oportunidad para que la gastronomía sea una parte complementaria y diferenciada de toda la experiencia de esquí y otra razón para que los huéspedes elijan pasar más tiempo con nosotros en la montaña. En el futuro, incorporaremos tecnología para mejorar la experiencia de los huéspedes en nuestros restaurantes. Por último, una experiencia excepcional para los huéspedes comienza con las personas, que siempre serán la base de esta empresa.

Por eso seguimos invirtiendo en nuestros equipos de primera línea mediante iniciativas de capacitación, desarrollo, compromiso y retención que fortalecen nuestra capacidad de ofrecer a escala una experiencia diferenciada a los huéspedes. También es una de las pruebas más importantes de la capacidad de nuestra empresa para cumplir con Epic Experience: hoy, nuestro personal y talento de primera línea son una fortaleza competitiva, y solo aceptamos al 11% de quienes solicitan puestos de primera línea, frente a las dificultades de contratación que tuvo la empresa hace apenas cuatro años. Al poner al huésped en el centro de todo lo que hacemos, vemos una oportunidad significativa para impulsar más visitas, profundizar la lealtad de los huéspedes, aumentar el gasto en servicios complementarios y, en última instancia, aumentar el valor de vida del huésped.