Actualización para inversionistas de Better Home & Finance Holding Company Class A Common Stock

Bienvenidos a Better 2.0. Esta es la primera llamada de bienvenida para todos los accionistas en toda nuestra historia como empresa pública. Estamos aquí hoy gracias a nuestros accionistas comunes habituales. Queremos reconocer la locura que ha ocurrido en la empresa durante los últimos 2 meses. Queremos agradecerles su paciencia mientras trabajamos para hacer que Better sea mejor. Queremos agradecerles su confianza y apoyo para incorporarme a mí y a un nuevo equipo a la junta directiva, a fin de ayudar a enderezar el rumbo y devolver a Better a una trayectoria de crecimiento rentable. Dicho esto, tenemos un par de diapositivas para una presentación que queremos compartir con ustedes. Después, quiero dedicar mucho tiempo a responder directamente sus preguntas, sin filtros. Veamos dónde estamos.

El 52% de todos los accionistas con derecho a voto votó para que volviéramos. Cuando iniciamos este proceso de consentimiento de representación, nuestros abogados nos dijeron que el 1.7% de las contiendas por representación que buscan reemplazar la cantidad de miembros de la junta directiva que nosotros pretendíamos reemplazar han tenido éxito en los últimos 10 años. Así que teníamos probabilidades de 60 a 1. Dije: «Bueno, el porcentaje de startups que llegan a tener $100 millones de ingresos es de unos 10 puntos básicos». Eso representa probabilidades de 1,000 a 1. El porcentaje de las que superan los $1 mil millones de ingresos y alguna vez salen a bolsa es de 0.01%. Así que son probabilidades de 10,000 a 1. ¿Por qué no? Intentémoslo con probabilidades de 60 a 1. Hagámoslo. Luego me dijeron que tendría que luchar con mi propio dinero contra un equipo que lo financiaba con el efectivo de la empresa.

Me dijeron que podría tomar un año. Pero gracias a todos ustedes, que nos permitieron ganar esta contienda limpia mediante la voluntad de los accionistas, quienes enviaron los formularios verdes de consentimiento que recibieron por correo y nos los devolvieron por UPS o por correo regular, y, sinceramente, hacerlo en un tiempo récord de 2 meses, en lugar de lo que la gente decía que normalmente tomaría, 12 meses o más. Aprendí muchísimo durante las 8 semanas que estuve fuera. Tuve la oportunidad de pensar realmente en las cosas que se me dan bien, en las que se le dan bien a nuestra empresa y en lo que ambos debemos mejorar.

Verán cómo esos aprendizajes se reflejan en la forma en que gestionamos Better 2.0 para hacer realidad lo que llevamos tiempo diciendo: que aquí hay una empresa con una capitalización de mercado de $100 mil millones. En este negocio, podemos hacer que el sueño americano de tener una vivienda propia sea más barato, rápido, sencillo y mejor, y convertir a Better en un nombre conocido en todos los hogares. De eso se tratarán los próximos dos años para nosotros: centrarnos en crear valor para los accionistas mediante la creación de valor para los clientes, nuestros socios comerciales y nuestros empleados. Dicho esto, pasemos a la siguiente diapositiva, por favor. Publicamos un plan en el que describimos nuestras prioridades para los próximos 90 días.

Lo que escuché de muchos de ustedes durante las últimas ocho semanas fue que les gustaba que compartiéramos lo que íbamos a hacer y que les informaríamos sobre nuestro progreso, como si fuera una boleta de calificaciones, en sesiones como esta y públicamente. El primer punto de nuestro plan de 90 días era reconstituir la junta directiva, y ya lo hicimos. Estén atentos a la incorporación de más miembros a la junta directiva de Better. Pero los que ya tenemos son muy, muy impresionantes, y creo que representan una mejora sustancial. Dos: nombrar a un CEO interino. Tenemos identificado a un candidato y estamos finalizando el acuerdo de contratación. Muchos de ustedes y muchos detractores creían que yo volvería y no nombraría a un CEO interino. Quiero que sepan que nos proponemos demostrarles que están equivocados.

Nombraremos a un CEO interino en breve. Tres: mejorar la eficiencia operativa. Hablamos de mejorar la eficiencia de las operaciones, y lo hemos hecho. Creo que todos recuerdan la presentación que subí, donde aumentamos el volumen de $600 millones por trimestre a $1.6 mil millones por trimestre, manteniendo iguales los gastos operativos. Vamos a aumentar los ingresos y el volumen, mientras reducimos los costos de aquí en adelante, porque apenas estábamos llegando al punto de inflexión en el que la IA empezaba a marcar una diferencia en este negocio; y, después de intentar hacer todo lo que tenía que hacer durante las últimas ocho semanas prácticamente solo, con mi equipo legal y la IA, creo que ahora creemos en la IA más que nunca. Tres, cuatro: hacer crecer Team Member y nuestro negocio de HELOC. HELOC es una opción obvia en un mercado donde las tasas hipotecarias son de 7% o más.

Los consumidores estadounidenses tienen $21 billones de patrimonio inmobiliario y $18 billones de deuda, de los cuales se han contraído más de $8 billones desde que terminó la pandemia. Tenemos que usar ese patrimonio inmobiliario para pagar otras deudas más caras de los consumidores y permitirles mejorar sus viviendas, porque vivirán en ellas durante más tiempo. Nuestro plan es ser el mejor lugar del país para obtener una línea de crédito con garantía hipotecaria. Seguirán viendo que nos enfocamos en hacer crecer ese negocio. Quiero recordarles que tenemos una solución única en el mercado frente tanto a las compañías hipotecarias que ofrecen alianzas, como UWM, Rocket y otras, como a las compañías de HELOC que ofrecen alianzas, como Figure.

Somos la única plataforma que ofrece HELOC e hipotecas con la mejor solución para un cliente, un corredor hipotecario o un socio, ya sea fintech o socio de marca. El consumidor puede pasar sin fricciones de un producto a otro, y se le pueden ofrecer productos de mayor o menor nivel, en cualquier cantidad. Creemos que esa es una de nuestras propuestas de valor fundamentales mientras buscamos ampliar nuestras alianzas en este canal para seguir impulsando el crecimiento. Cinco: vender el banco del Reino Unido. Antes de agosto, cuando tuve que irme, ya habíamos encontrado un comprador. Volvimos y finalizamos las condiciones con ese comprador. El comprador ya depositó £10 millones en una cuenta de garantía.

Estamos trabajando con urgencia para obtener la aprobación de la PRA para la venta del banco, que creemos que liberará aproximadamente 65 millones en efectivo para Better, quizá más o quizá menos, dependiendo de la cartera de préstamos del banco y de lo que ocurra con sus operaciones en los próximos meses. Eso debería permitirnos tener un saldo de efectivo combinado total, como divulgamos, de más de $140 millones y un plazo muy largo para financiar el negocio, considerando que los convenios de patrimonio neto tangible de nuestra línea de financiamiento de almacén rondan los 35 millones. Eso básicamente significa que hay 105 millones de efectivo para financiar las operaciones, y casi dos años o más de plazo para hacerlo, suponiendo que no mejoremos en absoluto nuestro consumo de efectivo, algo que, como saben, no vamos a permitir.

Lo último es que, con esa liquidez, tenemos que centrarnos en devolver la empresa al nivel en el que estaba para los accionistas antes del 3 de agosto. Eso era $27 por acción. Luego, alcanzar un valor razonable. Como todos saben, las plataformas hipotecarias de IA en los mercados privados cotizan entre 10 y 40 veces sus ingresos. Hoy cotizamos a menos de una vez nuestros ingresos, pese a ser la única plataforma hipotecaria de IA probada de principio a fin en toda la industria hipotecaria. Creo que las acciones de la empresa, y nuestra junta directiva también lo cree, están increíblemente baratas, y planeamos poner en marcha un programa de recompra en cuanto sea práctico. Pasemos ahora a lo siguiente. Los dos nuevos directores que incorporamos a la junta son Steve Sarracino. Su fondo, Activant, ha invertido alrededor de $100 millones en Better.

Tiene mucho en juego y está encantado de volver a la junta y de representar a Activant en ella. Steve estuvo con nosotros durante cinco años, en nuestros años de gran crecimiento de 2018, 2019, 2020 y 2021, cuando multiplicamos el negocio por 100. Está encantado de volver para ayudarnos a multiplicarlo por 100 otra vez. Bing Gordon, uno de los cocreadores de Amazon Prime, principal asesor de producto de Jeff Bezos, leyenda de Silicon Valley, cofundador de Electronic Arts y creador de muchos de los videojuegos con los que crecimos y que recordamos con cariño. Es extraordinario en interfaces de consumo y de usuario que deleitarán no solo a nuestros clientes, sino también a los clientes de nuestros socios comerciales en diversas funciones de utilidad. Es un miembro muy conocido de juntas directivas de empresas públicas. Pase a la siguiente diapositiva, por favor. La búsqueda de nuestro CEO permanente ya está en marcha. Estamos recibiendo propuestas de firmas de búsqueda.

Esperamos contratar a una firma de búsqueda y poner esto en marcha cuanto antes para incorporar al negocio a un CEO de primer nivel, con la experiencia adecuada en crédito, IA y fintech, que apoye y gestione el crecimiento de este negocio, particularmente muchos de los aspectos de dirigir una empresa para los que no creo tener una aptitud especial. Bromeo con que, en realidad, he sido el CEO interino durante los últimos 12 años. Porque, sinceramente, no me propuse ser CEO. Dirigía una incubadora. Estaba perfectamente a gusto. Nos involucramos y pusimos en marcha Better. Yo dije: «Está bien, vamos a buscar un CEO». Entonces los inversionistas de la Serie A me dijeron: «Tienes que ser el CEO». Y aquí estoy.

Me incorporaron al plan, y ahora espero incorporar a otra persona al plan. Página 14, por favor. Estos son los objetivos. Vamos a lanzar HELOC en Credit Karma, y estamos trabajando con todo para lograrlo. Nos entusiasma muchísimo hacerlo. Hay una muestra muy amplia de consumidores estadounidenses. Una gran parte de esos $21 billones de patrimonio inmobiliario, más del 60%, está en manos de usuarios de Credit Karma. Queremos aprovechar esa oportunidad de manera sistemática, de una forma que nunca se ha hecho antes en Credit Karma. Nos entusiasma muchísimo hacerlo realidad. Firmamos ese acuerdo justo antes de mi salida en agosto. Lo firmamos a finales de julio, y nos entusiasma ponerlo en marcha. Tenemos otros cinco socios muy conocidos con los que manteníamos conversaciones en etapas intermedias o avanzadas.