CMD 2026 de Anheuser-Busch INBEV SA/NV

Gracias por los aplausos. Buenos días a todos. Bienvenidos al día 2 de nuestro Día de los Mercados de Capitales. Fue muy agradable compartir una o dos cervezas ayer. Algunos compartieron unas cuantas más en el bar después, y también estuvo divertido. Antes que nada, para nuestros colegas del área legal, aquí en la pantalla pueden ver nuestro aviso legal, nuevamente, que está disponible en nuestro sitio web y también es pertinente para lo que compartiremos hoy. Todo lo que digamos hoy que no sea un hecho histórico es una declaración prospectiva, y estas declaraciones no garantizan el desempeño futuro. Como referencia útil, también tenemos esto en nuestro 20-F, que pueden consultar en nuestro sitio web y que también incluye un análisis de nuestros factores de riesgo, entre ellos las incertidumbres geopolíticas y económicas.

Ayer escuchamos algunas reflexiones de Michel sobre la trayectoria de la compañía, el progreso que hemos logrado en la ejecución de nuestra estrategia y nuestro enfoque al entrar en la fase Reignite del plan de 10 años. Tadeo ofreció su perspectiva sobre nuestra categoría, nuestra presencia y las ventajas únicas de liderazgo de ABI. Marcel, Lucas y Nick hablaron de nuestro progreso y nuestras ambiciones en los dos primeros pilares de nuestra estrategia: liderar y hacer crecer la categoría, y digitalizar y monetizar nuestro ecosistema. David nos mostró algunos productos de analítica de la vida real que hoy están integrados en nuestro negocio y generan valor significativo tanto en crecimiento como en eficiencia.

Cerramos el día con Brendan y Kyle, quienes mostraron cómo se ha ejecutado nuestra estrategia global aquí mismo, en el mercado de EE. UU., impulsando el avance de la participación de mercado en el total de bebidas alcohólicas mientras seguimos reequilibrando nuestro portafolio hacia los segmentos de la industria que están creciendo. También, y esto es importante, nos tomamos un tiempo para experimentar de primera mano nuestras capacidades, innovación y la relevancia cultural de nuestras marcas aquí mismo, en la icónica cervecería de St. Louis. La oportunidad de socializar, intercambiar perspectivas y compartir una cerveza es realmente un gran privilegio de estar en nuestra categoría. Como pueden ver aquí en nuestro collage de fotos del día 1, también tuvimos la clase de spinning temprano por la mañana, donde Fernando me dejó en evidencia, y probablemente sea mejor no decir más al respecto.

Pasando rápidamente al programa de hoy, vamos a empezar con Michel, quien hablará un poco sobre nuestra cultura y los 10 principios de la compañía. Simon Wuestenberg, nuestro director de Ventas aquí en EE. UU., presentará nuestra ruta al mercado y nuestras capacidades de ventas. Haremos una visita al mercado por el área de St. Louis para ver cómo nuestra estrategia y ejecución cobran vida con nuestros clientes y consumidores. Empecemos el día con la cultura, y quisiera invitar a Michel al escenario. Michel, te cedo la palabra.

Hola, buenos días a todos. Buenos días.

Buenos días. Espero que hayan disfrutado de ayer y que la hayan pasado bien en la cervecería. Siempre le digo a la gente que no importa cuántas veces vuelva a esa cervecería de St. Louis: siempre es diferente, siempre es gratificante y es fantástico ver todo lo que sucede allí, y conectar esto con la cultura, el legado y la historia de Anheuser-Busch. Hoy empezaremos hablando de cultura. Al preparar el programa para estos dos días, por supuesto, siempre hay más cosas que tenemos entre manos y en reserva de las que podemos incluir en el tiempo que compartimos, porque son solo dos días. Tenemos que elegir qué temas presentar y qué conversaciones creemos que serán más importantes para ustedes.

Al conversar, Shaun, Fernando y yo pensamos que sería bueno empezar el segundo día con un repaso de los 10 principios y la cultura, y contar un poco qué ha sucedido y cómo hemos evolucionado esto en los últimos cinco años. Creo que estamos hablando de este tema porque ayer, durante las conversaciones que tuvimos en la visita a la cervecería o en la cena, muchas personas me hicieron preguntas sobre la cultura. Es un tema frecuente; de vez en cuando, cuando viajamos y visitamos inversionistas, o cuando vienen a hablar con nosotros, la gente siempre siente curiosidad al respecto. Los próximos 45 minutos, más o menos, serán un poco sobre esta cultura. Lo haré de la misma manera que lo hago internamente. Viajo a todas las zonas que tenemos una vez al año.

Dentro de la compañía tenemos un evento anual que llamamos LPC. Significa Liderazgo, Desempeño y Cultura, o, como nos gusta llamarlo ahora, Liderazgo, Desempeño y Brindis, porque siempre es una muy buena oportunidad para reunirnos con la gente y conversar. La manera que elegí para hablar de cultura con nuestros equipos es mostrarles ejemplos, cosas que hacemos y que están alineadas con nuestra cultura. Son cosas que hacen día a día, al tomar decisiones, y con las que dan vida a la cultura. Esta página es muy importante porque es una que ven en todas las oficinas cuando visitan una oficina de ABI, en todas nuestras cervecerías y en todos nuestros establecimientos. Siempre tenemos estos 10 principios en las oficinas y en los lugares donde se reúne la gerencia y donde se juntan nuestros equipos.

Antes de repasar todos, hay dos mensajes en esta primera página. El primero es que en los últimos cinco años decidimos dar mucha más importancia a esta idea de la propiedad.

Quienes nos conocen desde hace más tiempo recordarán que «somos propietarios» formaba parte de uno de los principios y estaba descrito dentro de los principios. Creemos que esto es tan importante en la cultura de nuestra compañía que queremos empezar con esta idea de la propiedad y explicar a la gente por qué es tan importante para nosotros. En pocas palabras, si piensan en nuestra estructura de propiedad, hay familias que han estado vinculadas al negocio durante siglos, como inversionistas y propietarios. En nuestro grupo de control tenemos un grupo de accionistas que lleva mucho tiempo en el negocio.

La compañía misma se construyó así, y enseñamos a la gente, de cierta manera, y la orientamos todos los días, desde el día en que se incorpora a la compañía hasta el día en que trabaja aquí hoy y en el futuro, para que entienda que tratar a la compañía como propietarios es una de las cosas más importantes para nosotros. Ayer hubo una pregunta sobre nuestro sistema de compensación. Reforzamos la cultura de propiedad porque una buena parte de la compensación de la gerencia está vinculada a acciones, RSU y PSU; por lo tanto, el desempeño de la compañía afecta directamente a la gerencia, su patrimonio y su futuro. Luego, al revisar los 10 principios: propietarios que sueñan en grande, propietarios que se enfocan en resultados superiores y propietarios que lideran con el ejemplo.

Del mismo modo, quienes nos conocen desde hace más tiempo verán que esta es una versión simplificada y más directa de nuestros principios. En cierto momento, quienes han seguido esto a lo largo de los años recordarán que los principios eran muy extensos. A veces intentábamos incluir una enorme cantidad de cosas en cada uno de los principios. Lo que vimos fue que se diluía un poco la comprensión de estos principios. Decidimos simplificarlos, como hicimos con muchas otras cosas en la compañía, y dejarlos muy prácticos para que la gente pueda entender claramente de qué tratan. Cuando hablamos con la gente, por supuesto, damos algunas explicaciones, pero también ofrecemos ejemplos. Aquí les daré dos ejemplos que, creo, pueden transmitirles mejor esa idea.

Cuando hablamos de enfocarnos en resultados superiores, no queremos usar otras 35 palabras para describirlo. Queremos decirle a la gente de manera sencilla que no podemos hacerlo todo, ni podemos ser todo para todos. Por eso, elegimos analizar nuestro negocio, compararnos con otras compañías y trabajar lo más duro que podamos para hacerlo mejor hoy que ayer. Eso es todo. Cualquier otra cosa sería complicarlo. En la línea de enlatado que visitaron ayer, nuestro operador sabe que debe lograr un mejor rendimiento; si puede obtener más producción de esa línea, está contribuyendo a un futuro con más brindis. Porque para tener más brindis necesitamos más productividad.