Conferencia All Stars de EE. UU. de Pfizer Inc.

Excelente. Bueno, gracias a todos por acompañarnos hoy. Soy Chris Schott y, Alexandre, gracias por acompañarnos para conversar sobre muchos temas diferentes. Pensé que podría comenzar con una perspectiva más amplia sobre Pfizer y luego hablaríamos del negocio internacional. La empresa, obviamente, ha atravesado un período de cambios importantes en los últimos años. El portafolio ha evolucionado más allá de los activos relacionados con COVID; la cartera de productos en desarrollo está madurando y tienen una nueva estructura comercial. ¿Podría hablar un poco sobre su confianza actual en el portafolio general y la cartera de productos en desarrollo de Pfizer, y sobre su capacidad para afrontar algunos vencimientos de patentes y crecer con el tiempo?

Claro. Sí. Gracias por invitarme. Es un gran placer estar aquí. Sí, quiero decir, en los últimos tres años hemos atravesado cambios importantes en Pfizer. Probablemente sea interesante dar un paso atrás y recordarlo. Salimos de nuestros momentos de salvar al mundo con COVID y del increíble trabajo que hizo el equipo. Después de ese momento tan transformador, necesitábamos volver a enfocarnos en nuestro portafolio y nuestra cartera de productos en desarrollo, entender dónde podemos ganar y reasignar los recursos a esos territorios y productos. Fue entonces cuando empezamos a volver a enfocarnos en los productos nuevos. Si recuerdan, para 2024 ya teníamos una gran mayoría de los productos nuevos. Acabábamos de finalizar la adquisición de Seagen, así que teníamos los productos de Seagen. Habíamos lanzado al mercado muchos productos y vacunas nuevos.

Pero estábamos fragmentando nuestros recursos y no podíamos desplegar adecuadamente esos productos y vacunas en el mercado. Lo que hicimos fue reducir algunas inversiones que no eran productivas porque estábamos gastando demasiado en ciertas áreas. Estaban en un punto de rendimientos decrecientes. Reasignamos esos recursos a nuestros países clave. En mi área, los cuatro principales países representan el 40% de mi negocio, y distribuir los recursos por todas partes no tiene sentido. Detuvimos lanzamientos y cambios en la estructura comercial de la organización para poder reasignar esos recursos al lugar adecuado. Aamir hizo lo mismo con este portafolio en Estados Unidos, reasignando los productos y los esfuerzos en favor del crecimiento futuro. El resultado es realmente notable.

Si lo piensan, en mi área los productos nuevos y los productos readquiridos generaban $0.5 mil millones en 2023. Ahora generan $4 mil millones. Al mismo tiempo, redujimos considerablemente los gastos operativos porque estábamos gastando de manera inadecuada. Teníamos un problema real de eficiencia en la ejecución comercial. Pudimos revisar realmente cada dólar que gastábamos, dónde generaba rendimientos y dónde no, y reasignarlo. Como dije, detuvimos algunos estudios clínicos de ciertos productos pequeños en algunos países pequeños y reasignamos esos recursos a mercados clave y a áreas donde podíamos crecer. Se ve que esos productos de lanzamiento nuevos son ahora las plataformas, la base del crecimiento futuro. La razón por la que tengo confianza es que, una vez que estableces un modelo comercial que funciona, desarrollas capacidades de eficacia comercial.

Usaremos esas capacidades para la cartera de productos en desarrollo porque, al mismo tiempo, por supuesto, redujimos considerablemente nuestra franquicia de COVID durante esos períodos. Recuerden: en 2024 generamos $11 mil millones con COVID entre las vacunas y los antivirales. En 2025 generamos alrededor de $6.7 mil millones. Para 2026, nuestra guía es de $4 mil millones. Así que, al mismo tiempo que extraíamos el mayor potencial posible de los productos nuevos, también reasignamos recursos fuera de nuestra franquicia de COVID para redoblar esfuerzos en los productos nuevos. Así que siento que estamos menos expuestos a COVID. Tenemos plataformas de productos nuevos y productos adquiridos que están creciendo muy bien, y todavía hay margen de crecimiento. No es que todo dependa de la cartera de productos en desarrollo. Sabemos que entraremos en una etapa de productos que pierden exclusividad, pero al mismo tiempo hemos construido esta plataforma.

Por supuesto, al mismo tiempo, la cartera de productos en desarrollo está madurando. Quiero decir, si lo piensan, ahora mismo tenemos 31 estudios clínicos de fase III en curso. A menudo me preguntan si estamos debilitando el negocio al implementar todas esas eficiencias. No es así, porque éramos ineficientes en la forma en que desplegábamos nuestro capital. Con un enfoque más riguroso y más focalizado, se logra un impacto mucho mayor. Si miro lo que hicimos en los mercados internacionales, la productividad de nuestra organización de ventas se triplicó en tres años, simplemente gracias a este despliegue muy focalizado de recursos en mercados clave y para productos clave. Esos productos clave son muy diferentes. En Brasil, por ejemplo, casi no teníamos negocio de vacunas, lo cual no tiene ningún sentido. Brasil es uno de los países más eficaces a la hora de desplegar vacunas y proteger a su población. Es sumamente impresionante. Casi no teníamos negocio: no teníamos Prevnar ni ABRYSVO.

Ahora Prevnar 20 está disponible y tenemos una tasa de vacunación del 80% entre esos 2.5 millones de bebés en Brasil. Pero, por supuesto, la situación es diferente en China. Todavía no tengo la nueva generación de vacunas antineumocócicas, pero en China tengo 1 millón de casos de cáncer de pulmón de células no pequeñas. Así que, ¿qué les parece? Quiero decir, LORBRENA tiene un enorme potencial porque, lamentablemente, la prevalencia es alta. Elegir a los ganadores y desplegar capital para respaldarlos consolida nuestra base, y hemos mejorado considerablemente nuestro modelo comercial. Aamir hace lo mismo en Estados Unidos con su estrategia directa al consumidor y también con el despliegue de la fuerza de ventas. Así que tengo mucha confianza en que hemos reconstruido nuestra excelencia en el despliegue comercial y ahora nuestra cartera de productos en desarrollo está madurando. La cartera de productos en desarrollo está avanzando en las áreas donde tenemos fortalezas.

Sí. En oncología somos muy fuertes.

Está avanzando en vacunas y en atención primaria, con nuestros medicamentos de medicina interna. Así que tenemos las habilidades y capacidades para optimizar realmente este portafolio. Así que me siento bien. Excelente.

Cuando pienso en que la empresa vuelva a crecer de cara a 2029 y los años siguientes, quisiera saber cuánto de ese crecimiento provendrá de la cartera de productos en desarrollo, como mencionó, frente a la ejecución comercial de los productos que ya vemos hoy. Y quizá como parte de eso, al considerar cómo todos nosotros, desde el lado vendedor, estamos modelando el negocio, ¿ve alguna discrepancia particularmente grande respecto de cómo estamos pensando en la empresa?

Sí, hay bastante.

Entremos en cada uno de esos aspectos por separado.

Exactamente. Sí. La primera cuestión es de dónde provendrá el crecimiento.

El crecimiento provendrá de la nueva base que hemos comentado, ¿verdad? Si miran la publicación de resultados del T2, mostramos que a nivel global estábamos generando $3.2 mil millones con los productos recién adquiridos: $3.2 mil millones en el trimestre, con un crecimiento del 18%, después de crecer 22% en el primer trimestre. Si consideran en conjunto los productos recién adquiridos y los productos de lanzamiento nuevos, eso suma alrededor de $13 mil millones, ¿verdad? Esa es una base muy sólida. No es que hayamos terminado de desarrollar este portafolio. Les daré un par de ejemplos. En vacunación, volvamos a las vacunas: por ejemplo, en los adultos mayores, tanto con Prevnar como con ABRYSVO, los datos fueron muy llamativos. Estaba revisando las cifras antes de venir a Londres.