Conferencia sobre el ecosistema fintech de KBW 2026 de American Express Company

El T3 también fue muy sólido. Al desglosar las distintas categorías, viajes y entretenimiento crecía a un ritmo de 2.5%. 10%: está creciendo a un ritmo de 10%. Dentro de viajes y entretenimiento, que es una categoría muy discrecional, el gasto en aerolíneas crecía a un ritmo de 13%, ¿no? Estamos viendo un crecimiento muy sólido. El gasto en restaurantes rondaba el 9%. Y esto es cierto en Estados Unidos, y también fuera de Estados Unidos. Así que hay mucho impulso en ese ámbito. Y cuando analizo los distintos segmentos o segmentos de clientes. El consumidor de Estados Unidos está teniendo un desempeño muy bueno. El crecimiento de la facturación en el T3 fue el tercero más alto que hemos registrado en los últimos 3 años. Así que claramente hay mucho impulso ahí. También han visto la facturación del segmento comercial. Como saben, por segundo trimestre consecutivo, estuvimos en 5% al ajustar por la venta de sus... de las 2 carteras. Y el segmento internacional, nuevamente, creció a un ritmo de dos dígitos. Ha venido creciendo a un ritmo de dos dígitos durante 22 trimestres. Es notable. Y veo mucho impulso. Veo mucha estabilidad. Veo mucha solidez. Veo mucho gasto discrecional, lo que siempre es una buena combinación para nuestro negocio, pero también para las economías en general.

Bien. Eso es alentador. Entonces, quizá podríamos hablar de la ventaja competitiva que tienen en el segmento prémium frente a sus competidores tradicionales y a los nuevos participantes.

¿Cómo están manteniendo su ventaja?

Sí, la competencia ha sido intensa. Es intensa en todas partes. No hay ningún mercado en el que, cuando lo analizamos, no empiecen diciendo que la competencia es realmente intensa. Esto aplica tanto a EE. UU. como a los mercados fuera de EE. UU. Y si observan nuestro desempeño en los últimos 10 años, probablemente ha sido el más sólido que hemos tenido en muchos años en American Express. Y en la última llamada de resultados, compartimos una diapositiva con nuestro rendimiento sobre el capital durante, bueno, 10 o 15 años. Lo olvidé. Pero no solo hemos crecido mucho en los últimos 10 años, sino que, pese a esta competencia, hemos mejorado los rendimientos. Ahora tenemos un rendimiento sobre el capital superior al 30%. Hace 10 años, era de 25%, 28%, digamos. Entonces, ¿por qué se da eso? Creo que hay un par de razones. La primera es la competencia, que es muy visible en EE. UU. La competencia está ampliando el mercado total direccionable. Cada vez hay más personas que están considerando una tarjeta prémium, una tarjeta con cuota anual, que hace, digamos, 10 o 15 años. Y eso es algo netamente positivo para American Express.

Por supuesto, se percibe como competencia, pero yo lo veo como una ampliación del mercado total direccionable, porque cada vez que alguien, quien sea, considera una tarjeta prémium, incluirá a American Express entre sus opciones y nosotros obtenemos... nos beneficiamos de eso. Lo segundo que está haciendo esta competencia es obligarnos a innovar. Y eso también es algo netamente positivo, ¿no? Hemos renovado muchos productos en los últimos 3 o 4 años. La tarjeta Gold, la gama de productos Delta y, más recientemente, la tarjeta Platinum. Y cada vez intentamos innovar. Y cuando veo lo que están haciendo nuestros competidores, intentan imitarnos, ¿no? Es decir, literalmente están siguiendo la estrategia que planteamos e intentan replicarla. Y todavía están muy lejos de alcanzarnos, ¿no? La gente habla de las salas VIP, pero, saben, es fácil afirmar que ofrecen el beneficio de acceso a salas VIP, pero ¿cuántas salas tienen realmente en comparación con American Express? Tenemos unas 33, más o menos. Otros tienen un programa hotelero, pero nosotros tenemos 3,400 establecimientos en ese programa. Otros hablan, ya saben, del acceso a restaurantes. A través de Resy, Tock y ahora TheFork en Europa, tenemos acceso y acceso prioritario a 75 mil restaurantes.

Así que es fácil afirmar que tienes productos premium para mostrar, como una tarjeta metálica. Lo que es mucho más difícil es construir esta propuesta de valor, esta infraestructura de acceso, y establecer esas alianzas con miles de socios exigentes en todo el mundo para cumplir esa promesa. Y creo que todavía estamos a la vanguardia. Por un margen bastante amplio. La competencia es buena. Nos está haciendo mejores. Y creo que, si acaso, la distancia entre nosotros y nuestros competidores está aumentando.

Así que este año un tema candente ha sido el crecimiento de VCE. Entonces, quizá podrían hablar sobre las expectativas para el cuarto trimestre y el próximo año, a medida que se compara con el relanzamiento de Platinum. También han hablado de algunas medidas que pueden tomar para gestionar los costos. ¿Podrían ampliar un poco sobre eso?

Claro, quizá podría ampliar sobre eso. Sí, sí. En primer lugar, hablamos de una proporción de VCE respecto de los ingresos para todo el año de entre 44% y 45%. Y, bueno, estará entre 44% y 45%. Quizá, para responder a tu pregunta, déjame dar un paso atrás. Si miramos los últimos, digamos, 10 o 12 trimestres. Y si graficaran la proporción de VCE respecto de los ingresos, verían una tendencia al alza y un aumento directamente atribuible al relanzamiento de la tarjeta Platinum, cuyo efecto estamos comparando ahora. Así que, de cara al mundo que se avecina, a partir del T4, deberían esperar que la tendencia que teníamos antes del relanzamiento del producto vuelva a ser visible para todos ustedes. Y esa tendencia era, bueno, una proporción de VCE respecto de los ingresos que aumentaba moderadamente. La fuerza fundamental detrás de esto es que la proporción de VCE varía mucho según el producto, ¿verdad?

Puede llegar hasta 60% en algunas tarjetas de marca compartida prémium y ser tan baja como 30% en productos de reembolso en efectivo. Y a medida que la cartera se vuelve cada vez más prémium, y recuerden que el trimestre pasado, en realidad, el 76% de las nuevas cuentas que se incorporaron a la franquicia de American Express en el T3 correspondieron a un producto con cuota. Así que la cartera se está inclinando poco a poco cada vez más hacia productos prémium. Esa es la trayectoria ascendente que está impulsando este crecimiento. Ahora, les diré lo mismo que también he dicho en la llamada de resultados: VCE es una métrica útil, pero incompleta, porque no toma en cuenta el beneficio que obtenemos del marketing. No toma en cuenta el beneficio que obtenemos de la selección favorable, ni el beneficio que obtenemos de la escala, los gastos operativos y el apalancamiento operativo. Así que es incompleta, pero sigue siendo una métrica útil. Entonces, ¿qué estamos haciendo? En primer lugar, estamos muy enfocados en asegurarnos de tener la propuesta de valor adecuada y de que sea eficaz y rentable para American Express. Y estamos innovando constantemente en ese ámbito.

Como vieron recientemente, incorporamos el beneficio de Airbnb, que es muy popular. También creamos nuevas oportunidades de canje para nuestros titulares de tarjetas, con un costo por punto muy atractivo desde el punto de vista financiero. Así que introdujimos el canje por monto, que permite a los titulares de tarjetas usar su saldo de puntos MR para pagar el saldo de su estado de cuenta. Nos sorprendió el éxito de esta opción. Y lo que esto significa es que las personas valoran la comodidad tanto como valoran, por ejemplo, las millas de viajero frecuente. Por eso, el equipo tiene muy presente esa dinámica y estamos creando oportunidades de canje para controlar, si se quiere, esta relación VCE y oportunidades de canje que realmente la mejoren. Y lo último que diré es que siempre estamos evolucionando la forma en que funciona el VCE en los programas. Les conté que incorporamos Airbnb. También, como saben, introdujimos un umbral mínimo de gasto de $75,000 para aprovechar al máximo el acceso a nuestros salones. Así que sabemos, o bien estamos introduciendo, por ejemplo, el requisito de pasar una segunda noche en el hotel para acceder al crédito para hoteles.

Así que tenemos muy presente toda esta dinámica y el equipo está modelando constantemente cuál es el resultado adecuado en este caso. El objetivo es deleitar al titular de la tarjeta y hacer que se entusiasme por tener una tarjeta Platinum, Gold o, ya saben, una tarjeta de marca compartida. Y, al mismo tiempo, generando una rentabilidad que sea atractiva para nosotros, con el objetivo final de mejorar el rendimiento sobre el capital. Entiendo. Steve habló sobre cómo están abordando la IA en toda la experiencia del cliente en la reciente llamada de resultados, como ustedes mencionaron.

¿Podemos hablar primero sobre pagos, cuál ha sido su enfoque y en qué están trabajando ahora?

Sí, como saben, esto genera muchas conversaciones internas; ustedes y yo hablábamos de ello, sobre cómo trasladamos todos estos beneficios de la membresía y los integramos en el ecosistema de IA. Cómo usamos esa tecnología para impulsar algunos de estos beneficios y cómo ponemos esos beneficios, incluidos los de la membresía, a disposición de nuestros clientes cuando usan estos LLM y el ecosistema de IA. Eso es precisamente lo que estamos haciendo, ¿verdad? Solo para darles algunos ejemplos de cómo lo estamos haciendo. Estamos trabajando —hemos estado trabajando— con OpenAI para habilitar en ChatGPT la posibilidad de reservar, por ejemplo, en restaurantes de Resy. Y, si el titular de la tarjeta decide interactuar con los restaurantes a través de ChatGPT en lugar de Resy, nos parece perfectamente bien. Y, en cierto modo, trabajar con Resy para hacer posible todo el proceso, hasta reservar una mesa.

También estamos trabajando con OpenAI para crear un complemento que permita a los titulares de nuestras tarjetas explorar, por ejemplo, las ofertas que tienen disponibles y seleccionar las que sean relevantes para ellos. Entonces, la forma de entender lo que estamos tratando de hacer aquí es tomar este enfoque tan exitoso que tenemos en torno a la membresía y determinar cuál es la mejor manera de poner estos beneficios a disposición de los titulares de nuestras tarjetas en el ecosistema de IA. Y eso es precisamente lo que estamos tratando de hacer aquí. Y diría, agregaría a eso que tenemos muchísimos datos y podemos usarlos para que trabajen más para nosotros, ¿verdad? Así que somos muy sofisticados en cuanto a cómo pensamos sobre nuestros datos y cómo utilizarlos. Migramos todo a Google Cloud para aprovechar su infraestructura de IA y determinar cuál es la mejor manera de realizar nuestras actividades de marketing y atención al cliente, procesar pagos y detectar fraudes. Así que esa es, en gran medida, la dirección que estamos tomando.