La conferencia de ThinkEquity de P3 Health Partners Inc. Common Stock

Buenos días a todos. Muchas gracias por estar aquí. Me entusiasma hablarles de P3 Health Partners, del camino que hemos recorrido y de cómo vemos que las cosas evolucionarán un poco en el futuro. Todas las advertencias habituales. Les doy un segundo para que las revisen. Bien. Basta de eso. Soy Aric Coffman, CEO de P3 Health Partners, y llevo alrededor de dos años y medio en la empresa. Cuando llegué hace dos años y medio, trazamos un plan para llegar a donde estamos hoy. Me complace mostrarles ese recorrido y lo que ha sucedido en nuestra empresa. Atendemos a pacientes mayores. Actualmente atendemos a unos 105,000 pacientes mayores en cinco estados.

La mayoría está en Medicare Advantage, pero también tenemos pacientes de ACO y ACO REACH, que pasarán a LEAD el próximo año. Tenemos alrededor de 2,100 médicos en nuestra red en esos cinco estados. Este año alcanzaremos entre $1.5 mil millones y $1.6 mil millones en ingresos totales. Verán en la historia cómo, aunque hemos reducido deliberadamente nuestra afiliación, los ingresos han aumentado ligeramente respecto de donde estábamos hace un par de años. Este año dimos a los analistas una guía con un punto medio de $95 millones para nuestro EBITDA ajustado, y también repasaremos sus componentes en un momento.

Al considerar el negocio principal que hay debajo, este año genera más de $30 millones positivos en EBITDA, y los equipos han hecho un gran trabajo para lograrlo. Verán algunas de las cosas que más nos entusiasman y los resultados que obtenemos con algunos de nuestros grupos de pacientes, así como el impacto que están teniendo. Tal como estamos hoy, creo que somos una de las pocas empresas que puede reportar un margen médico negativo durante la primera mitad del año. Tuvimos una tendencia médica negativa de 1.8%. Si observan a nuestros pares que cotizan en bolsa, no encontrarán a nadie por debajo de 5%. Sabemos que algunos de nuestros programas están funcionando; esto se debe a una combinación de las plataformas que tenemos y la forma en que trabajamos con los profesionales clínicos.

También trabajamos en el balance general, como verán en nuestros documentos públicos. Nuestro CFO, Leif Pedersen, que está aquí conmigo esta mañana, hizo un gran trabajo ayudando con el balance general y trasladando parte de esa deuda al capital para que pudiéramos cumplir con las reglas de Nasdaq. Hablaré de las cinco palancas del negocio que usamos para lograr los resultados. Este es el equipo. Creo que es importante entender que la mayoría de sus integrantes son nuevos. Empezamos más o menos al mismo tiempo. Empecé a mediados de 2024. Leif fue mi primera contratación y hemos incorporado a algunas personas más. El Dr. Amir Bacchus es uno de los cofundadores y ocupa el cargo de director médico. Aparte de él, todos los demás son nuevos.

Tenemos mucha experiencia en atención basada en valor, y creo que eso es muy importante al considerar este tipo de empresas. Este es el camino que hemos recorrido. Si volvemos a 2023, el EBITDA negativo empeoró bastante en 2024. La pequeña línea punteada que ven en el centro marca cuándo empezamos; entonces trazamos nuestro plan para reparar el negocio. En 2025 no se vio mucha mejora. Debajo de eso estaban ocurriendo muchos cambios estructurales. Implementar un modelo de atención, desplegar nueva tecnología, perfeccionar los procesos operativos, establecer nuevas relaciones, conseguir nuevos contratos y rehacer los contratos que ya teníamos. Había mucho trabajo por hacer, y ahora, en 2026, pueden ver los frutos de esa labor.

Durante ese período, mejoramos la rentabilidad del EBITDA en más de un cuarto de mil millones de dólares. Solo diría que, durante la primera mitad del año, alrededor de $18 millones correspondieron al negocio principal, y el resto de los $80 millones que reportamos en esa primera mitad provino de acuerdos con pagadores, en los que teníamos déficits y pudimos negociar una reducción. Eso ocurrió con varios pagadores. No fue solo uno. Eso realmente demuestra que los pagadores quieren que tengamos éxito. No querían ver que fracasáramos. Saben que les aportamos valor, sobre todo en calidad, que es cada vez más importante para los ingresos de los planes.

En 2027 habrá un cambio en calidad: las métricas con las que ayudamos a los profesionales clínicos representarán una proporción mucho mayor de la calificación general por estrellas. Pasará de 34% a 48% de toda la calificación por estrellas. La diferencia entre un plan de tres estrellas y media y uno de cuatro estrellas es de unos cinco puntos de prima. Es una diferencia bastante significativa en una población grande. ¿Cómo lo hacemos? Los planes nos pagan para administrar el presupuesto total de esa población. Ese es el monto de la prima. Hay dos factores que lo determinan: qué tan enfermos están los pacientes, es decir, la carga de enfermedad o la puntuación de ajuste de riesgo, y cuáles son sus calificaciones de calidad. Esos son dos de los principales factores que determinan el monto de la prima.

Al administrar el costo total de la atención, lo que hacemos es identificar a los pacientes que más ayuda necesitan mediante un modelo de estratificación del riesgo cuando los incorporamos. Así sabemos quiénes conforman el 5% con mayor riesgo, quiénes son el 2% con mayor riesgo dentro de ese grupo y, a partir de ahí, aplicamos nuestros programas. Tenemos programas específicos para los pacientes más enfermos, con contacto proactivo. Si su profesional de atención primaria no puede atenderlos, los llevamos a uno de nuestros centros de bienestar para adultos mayores en las zonas donde tenemos centros. A medida que avanzamos, mientras la prima sea mayor que nuestros costos, hay margen médico.

Pueden ver qué ha pasado con el margen médico en los últimos tres años: pasó de 57 a 25 y luego bajó a 17; hasta ahora este año, estamos en el punto medio del rango de la guía, con un margen médico de $210 millones a $240 millones en toda la población. El trabajo que hicieron Leif Pedersen y su equipo fue muy importante para modificar el balance general y trasladar unos $250 millones de deuda al capital. Con ese trabajo también resolvimos alrededor de $100 millones en pasivos totales con pagadores, que así salieron del balance general. Así concibo a P3: qué hacemos en realidad y cómo se relaciona. Está la fuente de financiamiento, los pagadores, y nosotros servimos de puente entre los pagadores y los proveedores.

Los ayudamos con los contratos, a entender los datos que reciben y los capacitamos sobre lo que pueden hacer para tener más éxito. También establecemos incentivos para los proveedores. Si les va muy bien, pueden compartir parte de los ahorros que se generen gracias a su trabajo. También servimos de puente entre los médicos y sus pacientes. Muchos médicos no tienen la oportunidad o el tiempo de salir y visitar a sus pacientes en casa, por ejemplo, o de verlos en el hospital, ni cuentan con un equipo de gestión de atención que pueda hacer ese trabajo. Así que ofrecemos esos servicios adicionales sin costo para el proveedor de atención primaria, simplemente para ayudarlo a lograr mejores resultados con sus grupos de pacientes.

Otra cosa que hacemos y que considero muy importante, y que no hacen todos nuestros pares, son las llamadas funciones delegadas. Es decir, las tareas que normalmente realiza el pagador. Procesan reclamaciones, gestionan la utilización, cuentan con programas de gestión de atención y de calidad, entre otras cosas, además de la integridad de pagos y funciones similares. Actualmente tenemos delegadas las funciones para casi dos tercios de nuestra población, aunque un poco menos. Eso nos permite tener más interacciones con los profesionales clínicos y asegurarnos de no pagar por cosas que no deberíamos pagar. Un ejemplo serían los reingresos hospitalarios. Muchas veces los pagadores simplemente pagan los reingresos, aunque hay muchas razones clínicas por las que estos no deberían ocurrir. De hecho, es una métrica de calidad.

CMS tampoco paga muchos de estos reingresos, y eso no siempre se traslada al ámbito de Medicare Advantage. Así que, con programas que nos permiten hacerlo mejor que el pagador, aumenta el margen del negocio. Les mostraré cómo funcionan algunas de esas cifras con uno de nuestros programas nuevos. La parte de gestión médica es importante. La función de economía médica identifica, a medida que llegan las reclamaciones y las autorizaciones previas, qué patrones vemos en la población y cómo debemos abordar algunos de esos costos elevados. A veces, cuando los profesionales clínicos ejercen, no reconocen el costo de algunas de las cosas que hacen; si lo reconocieran, podrían tomar decisiones distintas.

Informarles sobre opciones alternativas de centros de atención, tipos de medicamentos que usan y personas a quienes derivar a los pacientes, así como sobre los resultados que obtienen, marca una gran diferencia en los resultados financieros generales, no solo para la población de pacientes, sino muchas veces también para cada paciente, porque a veces tienen que pagar mucho de su bolsillo. Cuando pueden reducir esos gastos, también logran mucha satisfacción de los pacientes gracias a una mejor gestión. En cuanto a la participación de los proveedores, al hablar de cambiar la atención mediante la atención basada en valor y transformar el sistema de salud, soy un gran defensor del Cuádruple Objetivo, y este es un aspecto muy importante. Eso significa reducir el costo total de la atención, mejorar la calidad y la satisfacción de los pacientes, y también mejorar la experiencia de los proveedores.

Porque sin una fuerza laboral, esto no funciona. En Estados Unidos, los médicos tienen la tasa de suicidio más alta de cualquier profesión y también una de las tasas de agotamiento más altas. Al pensar en eso, las personas que están ahí para cuidarnos tienen la tasa de suicidio más alta y, cuando están en la consulta, no pueden empatizar con el paciente. No se obtienen muy buenos resultados con esos pacientes. No se crea un vínculo. Como resultado, los pacientes quizá no tomen sus medicamentos, no acudan a la consulta de seguimiento o no visiten al proveedor de salud conductual.