Llamada de resultados del T3 2026 de JB Hunt Transport Services Inc

Antes de presentar a los participantes, quisiera proporcionar algunas divulgaciones sobre las declaraciones prospectivas. Esta llamada puede contener declaraciones prospectivas en el sentido de la Private Securities Litigation Reform Act of 1995. Palabras como «espera», «prevé», «pretende», «estima» u otras expresiones similares tienen como propósito identificar estas declaraciones prospectivas. Estas declaraciones se basan en los planes y las expectativas actuales de J.B. Hunt e implican riesgos e incertidumbres que podrían hacer que las actividades y los resultados futuros difieran sustancialmente de lo establecido en las declaraciones prospectivas. Para obtener más información sobre los factores de riesgo, consulten el informe anual de J.B. Hunt en el Formulario 10-K y otros informes y documentos regulatorios presentados ante la Securities and Exchange Commission. Ahora quisiera presentar a los participantes de la llamada de hoy.

Esta tarde me acompañan nuestra presidenta y directora ejecutiva, Shelley Simpson; nuestro director financiero, Brad Delco; Spencer Frazier, vicepresidente ejecutivo de Ventas y Marketing; nuestro director de operaciones y presidente de Highway Services y Final Mile, Nick Hobbs; Brad Hicks, presidente de Dedicated Contract Services; y Darren Field, presidente de Intermodal. Ahora quisiera pasar la llamada a nuestra directora ejecutiva, la Sra. Shelley Simpson, para que haga algunos comentarios iniciales.

¿Shelley? Gracias, Andrew, y buenas tardes a todos.

Quiero empezar agradeciendo a nuestros empleados por su compromiso continuo con atender a los clientes de manera segura y constante. Sus esfuerzos son la base del progreso que logramos cada día en toda la empresa. Al pensar en dónde estamos hoy, es importante recordar que nuestra industria opera en ciclos. Dado el largo tiempo que lleva trabajando nuestro equipo directivo, hemos atravesado numerosos ciclos, y lo que hemos aprendido con el tiempo es que el éxito proviene de mantener la disciplina en cada etapa y posicionarnos estratégicamente para las oportunidades que vienen después. Hace unos años, nuestro equipo enfocó a la organización en la excelencia operativa. Dedicamos mucho tiempo a mejorar la ejecución, fortalecer el servicio, impulsar la productividad y crear una operación más eficiente. Esos esfuerzos no siempre fueron fáciles, pero eran necesarios.

Cuando volvieron las oportunidades de crecimiento, estábamos en posición de aprovechar esa demanda y ganar participación de mercado porque ya habíamos construido los cimientos. Ofrecemos a los clientes un valor único en nuestra gama de servicios y mantenemos nuestro compromiso con un crecimiento disciplinado, acorde con los rendimientos que esperamos generar. El crecimiento por sí solo no es el objetivo. El objetivo es un crecimiento sostenible que genere valor a largo plazo para nuestros clientes, nuestra gente y nuestros accionistas. Al observar toda la organización, vemos indicios de que nuestra estrategia está funcionando. Estamos logrando avances iniciales en la contratación de conductores, lo que nos da confianza en nuestra capacidad para respaldar el crecimiento actual y futuro. Nuestro desempeño en seguridad en lo que va del año sigue mejorando respecto del récord del año pasado, lo que refleja la disciplina y la cultura que hemos construido durante muchos años.

Estamos viendo que el récord de oportunidades en Dedicated empieza a traducirse en crecimiento de camiones nuevos y seguimos ganando participación de mercado en nuestros negocios más transaccionales. Los clientes siguen recurriendo cada vez más a J.B. Hunt. En toda la organización vemos indicios de que los clientes quieren relaciones más profundas y una participación más amplia en nuestros servicios. Es importante que abordemos estas oportunidades con rigor y disciplina. Medimos cada oportunidad de crecimiento frente al perfil de rendimiento que esperamos generar. Trabajamos a diario para asegurar que mantengamos el equilibrio adecuado entre crecimiento, servicio al cliente, excelencia operativa y disciplina financiera. De cara al futuro, seguiremos mejorando la productividad y reduciendo los costos estructurales donde haya oportunidades. La mayor oportunidad que tenemos por delante es asegurarnos de que nuestros precios reflejen el valor que creamos.

Hoy estamos tomando decisiones que creemos que fortalecerán los márgenes y los rendimientos a largo plazo, lo que nos permitirá crear aún más valor para los clientes, valor que finalmente deberá reflejarse en tarifas más altas. Los cimientos son sólidos, las oportunidades que tenemos por delante son significativas y seguimos enfocados en convertir ambas cosas en mejores márgenes, mayores rendimientos y valor para los accionistas a largo plazo. Dicho esto, le paso la llamada a Brad.

Gracias, Shelley, y buenas tardes. Permítanme empezar con el trimestre. Sobre una base GAAP, los ingresos totales aumentaron 20%, la utilidad operativa aumentó 2% y el EPS diluido aumentó 3% frente al mismo período del año anterior. En términos secuenciales, la utilidad operativa cayó 5% frente al segundo trimestre, dentro del extremo más favorable de la guía que proporcionamos durante el trimestre. Estos resultados reflejan una demanda sólida de nuestros servicios y una ejecución disciplinada. Absorbimos presiones de costos a corto plazo mientras invertíamos para impulsar el crecimiento. Estamos protegiendo nuestras redes, creciendo con un propósito y posicionando a la empresa para generar mayores rendimientos a medida que nuestros precios se ponen al día con nuestra sólida propuesta de valor. En una conferencia para inversionistas en septiembre, identificamos tres principales vientos en contra de costos este trimestre: inversiones relacionadas con los conductores, precios volátiles del combustible y mayores costos de reclamaciones y atención médica. Los costos relacionados con los conductores incluyen reclutamiento, incorporación, capacitación, bonos por contratación y ajustes salariales específicos.

En total, estas categorías de costos —relacionados con los conductores, reclamaciones y combustible— afectaron la utilidad operativa en más de $50 million frente al segundo trimestre de este año, y los costos médicos grupales por sí solos representaron más de $16 million de ese aumento. Estos costos son reales, pero el contexto importa.

Las inversiones en conductores respaldan la demanda visible y preparan nuestras redes para crecer. Los programas de recargos por combustible recuperan los costos con el tiempo, aunque los movimientos rápidos generan un desfase temporal y reducen los márgenes. Los costos de riesgos y atención médica siguen siendo un desafío en toda la industria, y un número elevado de descarrilamientos de trenes eleva los gastos por reclamaciones de carga. Controlaremos lo que podamos mediante la seguridad, la productividad, la utilización de activos y una ejecución disciplinada. Es importante que no hemos perdido las mejoras estructurales de costos de nuestra iniciativa Lowering Our Cost to Serve. Estas presiones son más cíclicas o impredecibles que estructurales y refuerzan la necesidad de fijar precios para nuestros servicios en función del valor, la capacidad y la confiabilidad que ofrecemos. En cuanto a la asignación de capital, nuestras prioridades siguen siendo las mismas y están enfocadas en los rendimientos. El CapEx neto fue de $146 million en el trimestre, principalmente para cubrir necesidades de reemplazo.

Sobre la base de una sólida cartera de oportunidades en Dedicated, esperamos que el CapEx aumente en T4, pero seguimos apuntando a aproximadamente $700 million para el año. Recompramos aproximadamente $174 million en acciones, o más de 700,000 acciones en el trimestre, la mayoría de las cuales se compraron hacia el final del período. Invertiremos donde los rendimientos sean atractivos, preservaremos nuestro balance general con grado de inversión, respaldaremos un dividendo creciente y seguiremos aprovechando las oportunidades de recompra. No desplegaremos capital simplemente para crecer. Cada dólar debe fortalecer el negocio y crear valor para los accionistas a largo plazo. Permítanme concluir con tres puntos. Primero, el crecimiento disciplinado está dando resultados. Nuestro servicio, escala y ejecución se están ganando la confianza de los clientes y creando oportunidades para ganar participación. Segundo, reparar los márgenes sigue siendo una prioridad principal. Hemos hecho el arduo trabajo en materia de costos estructurales y mantendremos la misma disciplina para asegurar precios que reflejen el valor que creamos.

Tercero, estamos respaldando el crecimiento a largo plazo desde una posición sólida, con gente experimentada, tecnología comprobada y capacidad disponible prefinanciada. Tenemos confianza y estamos enfocados en convertir la ejecución en un crecimiento duradero de las ganancias y mayores rendimientos para los accionistas. Con esto concluyen mis comentarios. Ahora le paso la palabra a Spencer.

Gracias, Brad, y gracias a todos por participar en la llamada. En un mercado dinámico y en rápida evolución, nuestra gente sigue enfocada en lo que podemos controlar: atender a los clientes, mejorar la ejecución y ayudar a los embarcadores a lograr confiabilidad en sus cadenas de suministro. Nuestros equipos se han ganado la confianza de los clientes haciendo lo que decimos que haremos, y esa confianza se refleja en la profundidad de nuestras relaciones y el crecimiento de nuestro negocio. Durante los últimos varios trimestres, hemos dedicado mucho tiempo a hablar de los cambios estructurales que están ocurriendo en toda la industria del transporte. El ritmo de estos cambios generó desafíos para nuestros clientes en la aceptación de licitaciones, los costos y la disponibilidad de conductores. La capacidad sigue siendo limitada, los costos operativos continúan aumentando y las cadenas de suministro buscan proveedores capaces de ofrecer capacidad confiable a escala. Lo más importante es que los clientes han comprendido mucho mejor estas realidades.