Llamada de resultados del T2 2027 de Rocky Mountain Chocolate Factory, Inc. Common Stock

Al, adelante, por favor. Gracias y hola a todos.

Desde que asumí el cargo de director ejecutivo interino en junio, me ha alentado la manera en que nuestro equipo directivo se ha unido en torno a un conjunto de prioridades y las ha compartido. También quiero reconocer el reciente ascenso de David Denker a director de operaciones. David ha desempeñado un papel importante en el avance de nuestras prioridades operativas y en el fortalecimiento de la alineación en toda la empresa. Nuestro equipo directivo tiene responsabilidades bien definidas, una coordinación más sólida y una mayor rendición de cuentas. Esto es esencial para ofrecer la calidad y la consistencia que esperan nuestros clientes. Rocky Mountain Chocolate Factory es una marca emblemática con una larga historia de elaboración de productos que nuestros clientes valoran. El segundo trimestre mostró avances iniciales en la producción y el margen bruto. Sin embargo, reconocemos que la empresa debe obtener mejores resultados, y nuestro enfoque a corto plazo sigue siendo una ejecución disciplinada.

Junto con este trabajo para mejorar la forma en que operamos, estamos abordando activamente nuestras necesidades de deuda y capital de trabajo. Durante el trimestre, el consejo de administración formó un comité estratégico para supervisar la evaluación de alternativas estratégicas y financieras destinadas a fortalecer nuestra posición financiera y maximizar el valor para los accionistas a largo plazo. Se están considerando varias opciones, entre ellas financiamiento, una posible venta, fusión u otra combinación de negocios, o una transacción para dejar de cotizar en bolsa. Después del cierre del trimestre, completamos la venta con arrendamiento posterior de nuestra propiedad en Durango y usamos los ingresos para pagar deuda. Por separado, suscribimos un nuevo contrato de préstamo por $2 millones. Carrie dará más detalles sobre estas transacciones en breve. Mientras continúa la revisión estratégica, seguimos enfocados en mejorar la empresa que operamos hoy. Debemos apoyar a nuestros franquiciados y tiendas, ejecutar bien durante la temporada navideña y construir una base operativa más sólida para un crecimiento sostenible y valor para los accionistas a largo plazo.

Dicho esto, le cedo la palabra a David para que hable sobre nuestros avances operativos.

Gracias, Al, y hola a todos. En el ámbito operativo, nuestra prioridad es construir un modelo operativo más disciplinado y escalable que mejore la disponibilidad de productos, fortalezca la economía de las franquicias y ofrezca una mejor experiencia a los clientes. Hemos organizado este trabajo en torno a tres pilares estratégicos: productos, producción e innovación; cadena de suministro y logística; y experiencia minorista y crecimiento omnicanal. En cada pilar, nuestro enfoque consiste en simplificar la empresa, mejorar la visibilidad y la rendición de cuentas, y ampliar lo que funciona. Ahora nos enfocamos en mejorar el desempeño de nuestra fábrica, nuestras tiendas y nuestra red de franquicias, mientras construimos una base más sólida para un crecimiento sostenible. Mientras continúa la revisión estratégica que mencionó Al, nuestra responsabilidad es seguir fortaleciendo la empresa subyacente. Durante el segundo trimestre, la demanda de nuestros productos se mantuvo sólida, y agosto fue una primera prueba de ello: fue nuestro mes de mayor producción y envío del año calendario.

Gestionamos las operaciones con base en medidas que incluyen el tiempo de funcionamiento de los equipos, el rendimiento de producción, el rendimiento y los desperdicios, la disponibilidad de productos y el cumplimiento de pedidos. En torno a esas medidas, estamos ajustando el ritmo operativo de la planificación de la demanda hasta los productos terminados, lo que incluye la programación de la producción, la disponibilidad de materiales y la confiabilidad de los equipos. El objetivo es identificar las limitaciones con anticipación y resolverlas antes de que provoquen producción no realizada o pedidos de clientes no atendidos. Ahora nos enfocamos en establecer la disciplina y la visibilidad necesarias para mantener un mayor rendimiento de producción durante la temporada navideña y después. Nuestro primer pilar es producto, producción e innovación. Las mejoras en nuestra plataforma de informes, junto con nuestro ERP, nos dan una mejor visibilidad de la demanda, el inventario y los requisitos de producción, y nos ayudan a alinear lo que produce Durango con lo que necesitan las tiendas y los franquiciados. Estamos mejorando la planificación de la producción y utilizando selectivamente productos de terceros calificados cuando complementan nuestras capacidades y mejoran la disponibilidad. Simplificar no significa innovar menos.

Significa tener una variedad de productos más enfocada y un calendario de innovación más deliberado que equilibre los productos principales con los artículos de temporada. Ofertas por tiempo limitado y ocasiones para regalar. Esto debería ayudarnos a usar la fábrica de manera más eficiente, mantener más productos en inventario y mejorar con el tiempo nuestra mezcla de productos y margen. Nuestro segundo pilar es la cadena de suministro y la logística. La oportunidad aquí va más allá del transporte de carga. Estamos evaluando el costo total y la confiabilidad del traslado de los productos, desde los ingredientes hasta la fabricación y, finalmente, a las tiendas. Esto incluye la diversificación de proveedores, la disciplina de compras, los niveles de inventario, la optimización del transporte de carga, la seguridad de las entregas y la reducción de daños a los productos. Una mejor ejecución debería mejorar la disponibilidad de productos para nuestros franquiciados y, con el tiempo, reducir las fricciones evitables, los costos y el capital de trabajo. Nuestro tercer pilar es la experiencia minorista y el crecimiento omnicanal. Cada vez más, consideramos nuestras tiendas propias como laboratorios operativos para el sistema en general.

Durante el trimestre, adquirimos la tienda de Chino Hills, con lo que aumentamos a cinco las tiendas propias, frente a tres hace un año. Estas tiendas nos permiten probar la comercialización, los modelos de mano de obra, la presentación de productos, la capacitación, la tecnología y nuevas experiencias para los clientes en un entorno controlado. Ampliar lo que funciona en toda la red de franquicias debería permitirnos avanzar más rápido y, al mismo tiempo, ser disciplinados respecto de dónde invertimos el tiempo y el capital de las franquicias. Durante el segundo trimestre, completamos un programa piloto de tráfico en tiendas en nuestras sucursales corporativas. Combinado con nuestros datos de POS, esto nos ofrece una visión más completa del desempeño de las tiendas, incluida la conversión del tráfico, el valor promedio de las transacciones, los artículos por transacción, la mezcla de productos, las ventas y la rentabilidad. En términos básicos, la productividad de una tienda está impulsada por el tráfico, la conversión y el tamaño de la canasta. Mejores datos nos permiten entender qué parte de la ecuación representa la oportunidad en una tienda específica, en lugar de tratar todas las ubicaciones de la misma manera.

Esto nos ayuda a identificar las mejores prácticas, alinear la dotación de personal, mejorar la comercialización y medir si las iniciativas están aumentando la productividad de las tiendas. Estamos aplicando la misma disciplina a las remodelaciones y evaluamos las ventas, la rentabilidad, el desempeño de la canasta y los comentarios de los clientes antes de determinar qué ampliar. También trabajamos para crear una relación más conectada con los clientes en los canales físicos y digitales, sin perder lo que distingue la experiencia en las tiendas. Los productos hechos a mano, las manzanas acarameladas, el fudge, la preparación de productos a la vista y la experiencia sensorial de nuestras tiendas son aspectos importantes que nos diferencian; nuestro sistema de gestión del aprendizaje y los estándares de comercialización buscan ayudar a nuestros chocolateros a hacer realidad la experiencia de manera consistente. Al mismo tiempo, Rocky Rewards, nuestra aplicación móvil, los pedidos digitales, la entrega por terceros, las mejoras del sitio web y los regalos corporativos nos ofrecen más maneras de atender a los mismos clientes en distintas ocasiones.

Con el tiempo, buscamos aumentar la frecuencia, la retención y el valor de los clientes, al tiempo que generamos demanda incremental para nuestras tiendas. Un sistema de franquicias más saludable es fundamental para la salud a largo plazo de Rocky Mountain Chocolate Factory. Durante el trimestre, abrimos nuevas tiendas franquiciadas en Folsom, California, y Tinton Falls, New Jersey; completamos dos remodelaciones y seguimos incorporando franquiciados a nuestra plataforma integrada de pedidos y a los canales de entrega de terceros. La propuesta de valor para los franquiciados es fundamental para nuestra estrategia. Si podemos mejorar la disponibilidad de productos, simplificar las operaciones, fortalecer la comercialización, ofrecer mejor capacitación y datos, y crear más herramientas para generar demanda, deberíamos hacer que el sistema sea más fácil y productivo de operar. Nuestra prioridad inmediata es ejecutar bien durante la temporada navideña, pero el trabajo en curso busca fortalecer la empresa a largo plazo. Vemos una oportunidad significativa para mejorar el desempeño en toda la empresa.

Nuestro objetivo es preservar lo que ha hecho especial a Rocky Mountain Chocolate Factory durante 45 años y, al mismo tiempo, desarrollar las capacidades operativas necesarias para la próxima etapa de la marca. Gracias. Ahora le paso la palabra a Carrie Cass.

Gracias, David. Tengan en cuenta que, salvo que se indique lo contrario, todas las comparaciones son interanuales (a/a). Los ingresos totales del segundo trimestre del año fiscal fueron de $6.7 millones, frente a $6.8 millones en el mismo período del año pasado. Los ingresos aumentaron 9% de manera secuencial frente al primer trimestre, lo que refleja el aumento habitual de la actividad por temporada. Las ventas de productos fueron de $5.3 millones, frente a $5.2 millones el año pasado, un aumento de 2%. El aumento de las ventas minoristas, impulsado por una mayor base de tiendas propias y los incrementos de precios, fue más que compensado por menores ventas de productos de Durango y menores regalías y cuotas de marketing. La disminución de las regalías y cuotas de marketing refleja que hay menos tiendas franquiciadas y las modificaciones a los contratos de franquicia. La utilidad bruta total de productos y ventas minoristas aumentó a $2.4 millones, frente a un punto de equilibrio aproximado en el mismo período del año pasado. Esto impulsó una mejora del margen bruto, que aumentó a 8% desde un valor negativo de 0.6% en el mismo período del año pasado.