Conferencia virtual de empresas de pequeña capitalización de Columbus McKinnon Corp/NY

Me incorporé a la empresa el 1 de julio, así que estoy por cumplir 90 días. En el pasado, he participado como CFO y COO en un par de empresas distintas de manufactura industrial, tanto en contextos de empresas públicas como de capital privado, todas empresas industriales globales y complejas. Me siento muy cómodo incorporándome en un momento tan transformador para Columbus McKinnon. Para quienes recién conocen nuestro nombre, puedo compartir mi propia experiencia: acabo de pasar por el proceso de evaluar la decisión de incorporarme a la empresa, analizando lo ocurrido con la adquisición transformadora y la dislocación del precio de las acciones, y luego preguntándome: ¿cuál es la creación de valor de aquí en adelante? ¿Cómo creamos valor?

Pude entusiasmarme de verdad y sentirme cómodo con lo que haremos de aquí en adelante para revalorizar el múltiplo e impulsar la creación de valor para los accionistas. Gran parte vendrá de reducir el apalancamiento, pero también de cumplir lo que dijimos que haríamos en materia de sinergias con la adquisición. También intentaremos impulsar un mayor crecimiento orgánico. Durante mi propio proceso de debida diligencia para incorporarme a la empresa, vi una ruta clara hacia algunas de esas palancas de creación de valor que esperamos que nos impulsen de aquí en adelante y creen valor para nuestras partes interesadas. Es un gusto estar con ustedes en mi primera conferencia de Sidoti. Tengo dos diapositivas muy breves para poner al día a quienes recién conocen la empresa; después pasaremos a la lista de preguntas de Steve para la charla informal.

Para quienes son nuevos, muy brevemente: Columbus McKinnon adquirió recientemente Kito Crosby en una adquisición transformadora que duplicó el tamaño del negocio, hasta aproximadamente $2 mil millones de Ingresos sobre una base pro forma. Somos lo que creemos que es el líder en soluciones inteligentes de movimiento para el manejo de materiales, y atendemos una amplia variedad de mercados finales. Como pueden ver en el gráfico circular de la parte inferior derecha, nuestros mercados finales están muy diversificados entre distintos canales de demanda. En general, participamos en cualquier entorno industrial o de manufactura que requiera elevación, control de movimiento o transporte de materiales. También tenemos una fuerte presencia cuando se requieren soluciones de alta ingeniería. Ahí es donde Columbus McKinnon se hace presente y se destaca. Sobre una base pro forma, incluidos los ahorros de sinergias que esperamos lograr, los márgenes de EBITDA están en los primeros 20 puntos porcentuales.

Aspiramos a llevarlos a la mitad de los 20 puntos porcentuales durante los próximos años. Pueden ver la diversidad de la mezcla de productos y de la mezcla geográfica. Alrededor del 60% de nuestros Ingresos proviene de las Américas. Europa y Medio Oriente serían la siguiente región más grande. Asia Pacífico sería la más pequeña de nuestras tres regiones geográficas. Somos una empresa muy global. Tenemos una larga trayectoria operativa: 150 años en el caso de Columbus McKinnon, y Kito Crosby tiene una trayectoria incluso más larga. Es una empresa muy consolidada, con buenas marcas en el mercado. En la siguiente diapositiva, hablaré brevemente sobre cómo avanzaremos de aquí en adelante. ¿Qué estamos haciendo para crear valor? Estoy seguro de que también hablaremos de algunos de estos temas durante la sesión de preguntas y respuestas.

En primer lugar, en el lado de los Ingresos, vemos una oportunidad significativa en la combinación de estas dos empresas, en términos de sinergias de Ingresos y de oportunidades para acelerar el crecimiento orgánico del volumen. Reunimos dos empresas que no tienen demasiados clientes en común. Tenemos la oportunidad de vender productos de Columbus McKinnon a la base de clientes de Kito Crosby, y viceversa. Tenemos oportunidades para mejorar nuestras herramientas digitales de comercialización para que a nuestros clientes les resulte lo más fácil posible hacer negocios con nosotros, y estamos invirtiendo en ello. Estamos reuniendo las organizaciones de ventas y servicio, y armonizando los planes de incentivos de ventas para asegurarnos de impulsar los comportamientos adecuados y las sinergias de Ingresos. También reinvertiremos en innovación de nuevos productos dentro de esta nueva cartera de productos.

Eso, junto con algunos ajustes estratégicos de precios para intentar mantenernos por delante de la inflación, nos deja bien posicionados para liberar algo de crecimiento del volumen durante los próximos años y hacer que el crecimiento orgánico impulse la creación de valor. En el centro de la diapositiva están los factores que impulsan el margen. Nos comprometimos públicamente con una meta de sinergias de costos de $70 millones para la adquisición de Kito Crosby. Dijimos que esperamos alcanzar el 20% de esa meta durante este año fiscal. Actualmente estamos en nuestro AF 2027. Como comentamos en nuestra última llamada de resultados, vamos bien encaminados y confiamos en nuestra capacidad para alcanzar esa meta y, ojalá, superarla durante este año fiscal. Además de los $70 millones en sinergias de costos, esta empresa tiene muchas oportunidades para impulsar la eficiencia de nuestro costo de ventas.

Al analizar nuestra estructura de costos, tenemos casi $1.3 mil millones sobre una base pro forma, aproximadamente $1.3 mil millones de costo de ventas. Pienso en algunas de las herramientas que estamos implementando en torno al Sistema Empresarial Columbus McKinnon y las herramientas 80/20. Deberíamos poder lograr mejoras de productividad año tras año en los costos de materiales, mano de obra y gastos generales, generar ahorros recurrentes y aumentar los márgenes. Así que soy muy optimista sobre la evolución de los márgenes de la empresa durante los próximos años. Por último, para que esta historia realmente funcione, tendremos que reducir el apalancamiento, y hacerlo muy rápido. Asumimos una cantidad considerable de deuda para financiar esta adquisición. Por eso, nuestras prioridades de asignación de capital se centran totalmente en pagar y reducir la deuda.

Intentamos impulsar el Flujo de caja libre, optimizar el capital de trabajo, mejorar la eficiencia de la conversión de efectivo y asegurarnos de que ese EBITDA se convierta en Flujo de caja libre. Creo que nuestros resultados del T1 fueron un paso firme en la dirección correcta y demostraron que estamos ejecutando este plan. Sabemos que debemos hacer más de eso y esperamos seguir ejecutando y cumpliendo las expectativas durante los próximos trimestres, para construir un historial y credibilidad ante los inversionistas del lado comprador sobre cómo se concretará esta creación de valor. Con eso, Steve, te cedo la palabra para la parte de la charla informal.

Sí. En nuestra preparación para el T1, para quienes no estén tan familiarizados, hablamos del fuerte crecimiento de los pedidos a nivel consolidado. Eso se destacó por el crecimiento de los pedidos en las Américas, en los primeros dos dígitos. Gran parte se debió a negocios de ciclo corto, y quedó parcialmente compensada por cierta debilidad interanual en el negocio de Europa y Medio Oriente. Quizás si empezamos por las Américas, seguimos viendo una buena fortaleza allí. El T1 fue sólido. Diría que el AF T2 avanza hacia un mayor crecimiento interanual de los pedidos, tanto si se mide sobre una base reportada solo para Columbus McKinnon como si se considera la empresa combinada sobre una base pro forma. Diría que avanzamos hacia un buen crecimiento de los pedidos en el T2, mientras cerramos el trimestre esta semana.

Quizás no tan sólido como lo que reportamos en el T1, pero la demanda sigue siendo buena. En el negocio de Europa y Medio Oriente, obviamente hay incertidumbre macroeconómica. Algunos de nuestros países más grandes de Europa simplemente no han estado creciendo tanto. Alemania ha estado algo lenta, y también hay incertidumbre en Medio Oriente y algunos conflictos geopolíticos allí. Como resultado, en el T1 vimos que los pedidos bajaron ligeramente interanualmente. En parte se debió a un problema de comparabilidad y, en parte, a lo que observamos en el entorno macroeconómico. Para el T2, diría que, según el ritmo que llevamos y con algo de tiempo todavía en el trimestre, estamos viendo algunas mejoras.

Diría que espero que en el T2 repunten los pedidos interanuales.

Bien. Eso es lo que esperamos poder lograr.