Llamada de resultados del T1 2027 de Resources Connection

Gracias, operador, y bienvenidos todos a la llamada de resultados del primer trimestre del año fiscal 2027 de RGP. Antes de comentar nuestros resultados del T1, quiero reconocer el servicio de Jen Rue como directora financiera de RGP durante los últimos seis años y medio. Jen asumió el cargo de directora financiera en febrero de 2020, un momento en el que casi nada del mundo ni de nuestro negocio era predecible. Ha liderado nuestra organización financiera durante uno de los periodos más trascendentales de la historia de RGP. Una pandemia mundial, la transformación de cómo y dónde se realiza el trabajo profesional y cambios significativos en nuestros mercados. A lo largo de todo esto, Jen ha proporcionado una gestión disciplinada del capital que nos mantuvo firmes en todo momento. Le deseamos lo mejor a Jen en sus futuros proyectos. Para garantizar la continuidad, tal como anunciamos a principios de septiembre, Jessica Block asumió el cargo de directora financiera interina.

Muchos de ustedes conocen a Jessica, quien se incorporó en marzo como nuestra directora de IA. Tiene más de 20 años de experiencia liderando organizaciones de servicios profesionales durante etapas de crecimiento y transformación, incluido un año como directora financiera interina en Factor Law. Además de las habilidades estratégicas y operativas que Jessica aporta a su cargo de directora financiera interina, ahora tiene la posibilidad directa de observar y evaluar cómo puede utilizarse la IA en nuestros procesos de contabilidad, finanzas e informes para mejorar aún más la eficiencia y reducir costos. Como parte de esta transición, y tal como también anunciamos el mes pasado, ascendimos a Tricia Jenks al cargo de directora contable. Tricia se incorporó a RGP en 2019 y, más recientemente, se desempeñó como nuestra vicepresidenta sénior y contralora corporativa. Antes de eso, se desempeñó como nuestra vicepresidenta sénior de Contabilidad de Ingresos Globales.

Espero trabajar con Jessica y Tricia en estos importantes cargos para RGP. En cuanto a nuestros resultados del primer trimestre, los ingresos y el margen bruto estuvieron dentro de los rangos de perspectivas que proporcionamos en julio, mientras que nuestros gastos de SG&A a tasa de ejecución fueron mejores que nuestras perspectivas. Dicho esto, nuestros ingresos y rentabilidad se mantuvieron por debajo de nuestro potencial a largo plazo. Los ingresos del trimestre fueron de $98.1 millones. El margen bruto fue de 37.4%, y los gastos ajustados de SG&A fueron de $40.3 millones. La mayor fuente de presión sobre los ingresos siguió siendo el menor volumen de proyectos y la consiguiente utilización en nuestro segmento de Consulting. El segmento On-Demand Talent también registró un menor volumen, mientras que Outsourced Services se mantuvo estable. Esto refleja dos realidades. Primero, las decisiones de los clientes siguen siendo cautelosas, sobre todo en el caso de proyectos discrecionales de mayor envergadura. Los ciclos de venta siguen siendo más largos, las fechas de inicio de los proyectos continúan cambiando y los requisitos de contratación e incorporación están tomando más tiempo en varias áreas del negocio.

Segundo, tenemos trabajo por hacer dentro de RGP. Necesitamos generar más oportunidades, convertir más de esas oportunidades en contratos ganados, movilizar los proyectos con mayor rapidez, mejorar la utilización del segmento Consulting y ejecutar con mayor consistencia en nuestros mercados y capacidades. No estamos satisfechos con el desempeño financiero actual y estamos abordando estos problemas con urgencia y responsabilidad. Al mismo tiempo, vemos varios indicadores que refuerzan nuestra confianza en la demanda a largo plazo de nuestro modelo de negocio y en las medidas que estamos tomando. Entre ellos se encuentran los beneficios de la disciplina de precios y de On-Demand Talent, las oportunidades en nuestra cartera, el sólido desempeño en nuestras relaciones con los clientes más grandes, la estabilidad de nuestro segmento Outsourced Services y la tracción en varias capacidades de nuestro segmento Consulting. A continuación, quisiera abordar tres áreas: el entorno de demanda, una revisión del progreso que estamos logrando por segmento y una actualización sobre nuestras prioridades estratégicas.

En cuanto al mercado, las condiciones siguen siendo mixtas. Seguimos observando demanda de conocimientos especializados y apoyo para la ejecución en finanzas, riesgo, tecnología, datos, IA y transformación empresarial. Los clientes están afrontando cambios importantes, entre ellos la presión sobre los costos, la modernización de la tecnología empresarial, las exigencias regulatorias, la transformación de los modelos operativos, las transacciones de fusiones y adquisiciones y la adopción de la IA. Esas necesidades se ajustan bien a las capacidades de RGP. Sin embargo, la existencia de una necesidad del cliente no siempre se traduce inmediatamente en el inicio de un proyecto. Muchas organizaciones siguen examinando con detenimiento los gastos discrecionales, alargando los ciclos de aprobación, dividiendo los programas más grandes en fases más pequeñas o aplazando compromisos hasta tener mayor visibilidad presupuestaria. El resultado es un entorno de demanda en el que las conversaciones con clientes y la actividad de la cartera pueden ser saludables, mientras que la conversión en ingresos sigue siendo más lenta y menos predecible. Este trimestre ilustró esa diferencia. En toda Norteamérica, la generación de oportunidades en nuestra cartera aumentó de forma secuencial, incluido el crecimiento de la cartera del segmento Consulting.

Sin embargo, el valor de los contratos cerrados y ganados se estancó, y los proyectos no comenzaron a un ritmo suficiente para impulsar el crecimiento secuencial de los ingresos, teniendo en cuenta la finalización exitosa de proyectos y la estacionalidad normal del verano. Uno de los indicadores más alentadores sigue siendo el desempeño de nuestra cartera de cuentas estratégicas de clientes. En conjunto, nuestras relaciones estratégicas más grandes tuvieron un desempeño mejor de lo que anticipábamos durante el primer trimestre y crecieron de forma secuencial. Varias de estas relaciones se expandieron a nuevos centros de compra, regiones geográficas y ofertas de servicios. Esto respalda lo que comentamos el trimestre pasado tras nuestra encuesta Voice of the Customer. Los clientes valoran la calidad de nuestro personal, nuestra flexibilidad, nuestra rapidez y nuestra capacidad para conectar los conocimientos especializados con la ejecución. El desempeño de estas cuentas también demuestra la oportunidad disponible cuando gestionamos estratégicamente las relaciones con los clientes, coordinamos nuestras capacidades y nos relacionamos con varios compradores ejecutivos en lugar de buscar encargos aislados.

Nuestro objetivo es aplicar la misma disciplina a un grupo más amplio de clientes. Esto incluye identificar centros de compra adicionales, aportar a cada oportunidad la combinación adecuada de On-Demand Talent, Consulting y servicios gestionados, y establecer una responsabilidad clara por el crecimiento. En cuanto al progreso alcanzado, comenzaré con On-Demand Talent, donde nuestro principal desafío es el volumen, no la tarifa de facturación. Hemos realizado cambios importantes para fortalecer la ejecución. Hemos agregado capacidad de ventas, aclarado la responsabilidad regional, alineado a una mayor parte de nuestra organización de talento con el liderazgo de ventas, incorporado capacitación de ventas adicional y aumentado el rigor en la gestión de actividades y de la cartera. También estamos reconstruyendo las métricas de talento en torno a los resultados más relevantes para los ingresos, incluidos el volumen de solicitudes, la rapidez de respuesta, las presentaciones de candidatos, las tasas de cobertura y el tiempo para cubrir vacantes. Los profesionales de ventas que contratamos durante la primera mitad de este año calendario se encuentran en distintas etapas de su periodo de adaptación.

Varios ya están formando carteras alentadoras y consiguiendo sus primeros contratos. También estamos invirtiendo en capacidades adicionales de desarrollo de negocios y generación de demanda para ampliar nuestra cartera, aumentar la interacción con los clientes y crear más oportunidades calificadas. El objetivo es sencillo: crear más oportunidades, responder más rápido, presentar a las personas adecuadas y ganar una mayor proporción de la demanda de los clientes. En cuanto a nuestro segmento Consulting, esta es el área en la que tenemos más trabajo inmediato por hacer. Nuestros ingresos del T1 reflejan un menor volumen de proyectos, una conversión más lenta de las propuestas en compromisos activos y la finalización de proyectos. El impacto no fue uniforme en todo el negocio de Consulting; algunas de nuestras áreas de capacidades tuvieron mejores ingresos y utilización durante el trimestre que otras. Mejorar la utilización de Consulting es una de nuestras principales prioridades a corto plazo, y estamos enfocados en la asignación de personal a los proyectos y la gestión de recursos. El objetivo es asignar a nuestro personal con mayor rapidez y reducir el tiempo entre asignaciones.

Estamos alineando la capacidad con una demanda realista. Invertiremos donde las capacidades estén ganando tracción, pero también actuaremos cuando la capacidad no esté respaldada por la demanda a corto plazo o por una cartera creíble. Durante el trimestre hubo resultados alentadores. Observamos solidez en varias áreas de la cartera de Consulting y ganamos contratos importantes en diversas prioridades de los clientes, como tecnología, datos, transformación financiera, cadena de suministro y trabajo relacionado con transacciones. Estos contratos ganados demuestran la amplitud y relevancia de nuestras capacidades. Nuestra tarea es lograr que ese desempeño sea más consistente en toda la cartera y mejorar la economía de la prestación de servicios. En cuanto a nuestros esfuerzos por alinear la estructura de costos con los ingresos y simplificar nuestra forma de operar, nuestros gastos ajustados de SG&A fueron de $40.3 millones, una mejora de 9.4% frente al trimestre del año anterior y mejores que las perspectivas que proporcionamos en julio.

Esto refleja las medidas de costos implementadas durante el año fiscal 2026, incluidos menores costos relacionados con el personal y una reducción del gasto en varias áreas corporativas. Hemos avanzado, pero los niveles actuales de ingresos requieren medidas adicionales. La siguiente fase no es simplemente un ejercicio general de reducción de costos. Se trata de construir un modelo operativo más sencillo y escalable. Eso significa aclarar las funciones, reducir el trabajo duplicado, mejorar los sistemas y procesos, alinear los incentivos, aumentar la responsabilidad y usar la tecnología de manera más eficaz. Mantendremos la disciplina al equilibrar las medidas de costos con inversiones selectivas en las capacidades de atención al cliente necesarias para crecer. Nuestro enfoque está en mejorar la eficiencia y la escalabilidad del negocio para que el crecimiento se traduzca con mayor eficacia en rentabilidad y flujo de caja. A medida que avanzamos por el año fiscal 2027, nuestras prioridades estratégicas siguen siendo claras. Primero, reenfocar y fortalecer On-Demand Talent. Estamos aumentando la actividad de ventas, mejorando la calidad y conversión de la cartera, profundizando nuestras relaciones estratégicas con los clientes y manteniendo la disciplina de precios.

Segundo, escalar Consulting con disciplina. Estamos enfocados en mejorar la asignación de personal a los proyectos y la utilización, así como en escalar las capacidades en las que hemos demostrado demanda de los clientes y diferenciación. Tercero, impulsar la IA y los datos como capacidades prácticas de negocio. Eso significa desarrollar soluciones diseñadas para producir resultados medibles para los clientes e ingresos, y al mismo tiempo usar una IA para mejorar la productividad y la toma de decisiones dentro de RGP. Cuarto, simplificar nuestra forma de operar y alinear nuestra estructura de costos con los ingresos actuales. Estamos reduciendo la complejidad, mejorando los procesos y sistemas, y estableciendo una responsabilidad clara por los resultados en toda la organización. Seguimos confiando en la demanda a largo plazo del modelo integrado de RGP. Los clientes necesitan cada vez más una combinación de conocimientos especializados, rigor de consultoría, prestación flexible y responsabilidad por la ejecución. Nuestra capacidad para ofrecer On-Demand Talent, Consulting y Outsourced Services nos brinda una forma diferenciada de satisfacer esa necesidad. Tenemos relaciones sólidas con los clientes, personas talentosas, capacidades pertinentes y una plataforma diferenciada.

Nuestra responsabilidad es combinar esos activos de manera más eficaz, operar con disciplina y lograr avances medibles. Dicho esto, le cedo la palabra a Jessica para que proporcione más detalles sobre nuestros resultados financieros del primer trimestre y nuestras perspectivas para el segundo trimestre.