Conferencia virtual de empresas de pequeña capitalización de Prestige Consumer Healthcare Inc.

Claro. Buenos días a todos. Soy Chris. Me disculpo, no tengo la cámara encendida. Estoy teniendo algunos problemas aquí en una habitación de hotel, pero espero poder aparecer pronto para todos ustedes. Prestige comercializa y administra marcas líderes en categorías de nicho y categorías basadas en necesidades: marcas que los consumidores conocen y en las que confían, y que tienen una larga trayectoria con ellos. Nuestra tesis de inversión consiste, en esencia, en que durante los últimos años hemos ejecutado una estrategia de tres partes, una estrategia de tres pilares. El primero es invertir en nuestras marcas líderes y usar información sobre los consumidores para aumentar el conocimiento, ya sea incorporando más usuarios a las categorías en las que competimos, convirtiendo a usuarios ocasionales en usuarios frecuentes, o usando esa información para hacer crecer las categorías. Hacemos eso. Luego nos enfocamos en nuestro segundo pilar, que es básicamente nuestro modelo operativo.

Se trata de marcas de medicamentos de venta libre, marcas OTC importantes para los consumidores. Tienen márgenes brutos sólidos. Nuestra guía para el margen bruto es de aproximadamente 57% para el año. Usamos ese dinero para invertir en publicidad y marketing (A&M) para impulsar el crecimiento de los ingresos, y mantenemos nuestro margen de EBITDA de forma constante en el rango bajo a medio de los 30%. De nuevo, son marcas que los consumidores necesitan cuando no se sienten bien. La consistencia y estabilidad del estado de resultados nos lleva a nuestro tercer pilar, que es básicamente nuestro sólido flujo de caja libre, líder en la industria. La guía para este año es de $270 millones o más. Usamos ese flujo de caja para crear opciones para nuestros accionistas. Eso se traduce en M&A adicional y en reducir la deuda para impulsar el crecimiento del EPS más allá del crecimiento orgánico de nuestros ingresos. Hemos realizado recompras de acciones a lo largo de los años.

Así que asignamos capital para crear valor para los accionistas, y probablemente eso resume a Prestige. Si tuviera que resumirlo rápidamente, eso es lo que diría.

Sí, claro. En el corto plazo de AF 2026, el mayor desafío para el crecimiento de los ingresos de la empresa ha sido Clear Eyes, la marca Clear Eyes, sobre la que seguramente daremos más detalles. Hemos tenido limitaciones de suministro, no del lado de la demanda, ni de los consumidores ni de los minoristas. El problema está realmente del lado del suministro. Me gusta decir que podemos enviar todo lo que podamos producir. Ese fue realmente el mayor freno para nuestro crecimiento orgánico. El resto de la cartera ha tenido un buen desempeño. El consumo ha sido sólido para la mayoría de nuestras marcas. Cuando presentamos nuestros resultados en mayo, tratamos de dar contexto; estoy seguro de que hablaremos de nuestras adquisiciones.

Tratamos de dar un paso atrás y mostrarles: «Este es nuestro modelo para los próximos tres años». Incluye un crecimiento orgánico de 2%-3% y una tasa de crecimiento anual compuesta (CAGR) de los ingresos de aproximadamente 10%. La solidez del flujo de caja que acabo de mencionar, en términos de reducción del apalancamiento, dio lugar a un crecimiento del EPS de un dígito alto. De nuevo, la mayor variable en este momento para la guía, incluso para AF 2027, que contempla un crecimiento orgánico de 1%-3%. El factor que más determinará si estaremos en 1% o en 3% será el suministro de Clear Eyes.

Yo responderé esa, Anthony. Si damos un paso atrás y vemos a un consumidor bajo presión en otras secciones de la tienda cuando hace sus compras cotidianas, nuestra categoría es un poco distinta. Cuando los consumidores cuidan su salud cotidiana, normalmente no es el momento en que buscan dejar la marca de confianza que han usado durante 30 años. Así que, como recordatorio para todos, vendemos productos basados en necesidades, como Chris explicó al comienzo de la conversación. Cuando se trata de una necesidad, o lo necesitan o no, y recurren a esa marca de confianza. En su mayor parte, nuestros productos se siguen comprando de manera constante. No hemos visto un cambio significativo de nuestros productos hacia, por ejemplo, marcas propias u otros productos competidores.

Lo que sí hemos observado en este entorno difícil es, en realidad, un cambio de canal. Vemos que los consumidores se inclinan por minoristas con precios más accesibles, en lugar de canales con precios quizá más altos, como CVS y Walgreens. Piensen en Walmart, las tiendas de dólar e incluso Amazon. Esa tendencia lleva un tiempo en curso. Seguimos viéndola en el mercado mientras los consumidores buscan valor. El único otro punto que deben considerar es que, aunque se está produciendo ese cambio, gestionamos todos nuestros canales sin priorizar productos específicos, tanto en términos de rentabilidad como de disponibilidad. Nos aseguramos de que el objetivo de nuestro equipo de ventas sea que todos nuestros productos tengan una distribución amplia, de modo que estén disponibles para comprar dondequiera que los consumidores vayan de compras.

Desde el punto de vista de la rentabilidad, gestionamos nuestra oferta y nuestras relaciones con los minoristas para asegurar que los cambios de canal no diluyan nuestros márgenes de ninguna manera. Así es como vemos la evolución del entorno.

Sí, la mayor parte corresponde al volumen. En cuanto a los precios, salvo, obviamente, durante la COVID, cuando pudimos compensar la inflación dólar por dólar, aunque, por cierto, seguíamos aumentando el volumen, solo que a un ritmo menor. El volumen es el principal motor. Entonces, ¿cómo conseguimos aumentos de precios en nuestras categorías? En gran medida, mediante la innovación. Creamos una propuesta mejor para el consumidor, y nuestra directriz para el equipo es que cada innovación nueva debe aumentar el margen de la marca.

La innovación es realmente importante en el sector OTC. Todos nuestros planes estratégicos contemplan una trayectoria de innovación. Ese es el tiempo que se tarda en lanzarlos. Para que la innovación nueva llegue al mercado, se necesita al consumidor. Eso es lo que nos distingue de las marcas propias y otras marcas. Así es, en gran medida, como obtenemos precios mientras avanzamos con un crecimiento impulsado por el volumen.