Conferencia Anual de CEO de Servicios Financieros de Bank of America, 31.ª edición de Lloyds Banking Group PLC

Gracias por invitarme de nuevo.

Bien. Primero que nada, gracias por invitarme; es un gusto estar aquí con todos. Justo comentábamos antes de que empezara que esta época del año parece ser el momento en que estamos esperando un nuevo presupuesto. Es mi quinto primer ministro en 5 años, mi sexto ministro de Hacienda y mi séptimo secretario económico, así que parece una buena época del año para tener esta conversación. Miren, a pesar de esos últimos 5 años, cuando observo la economía subyacente y la participación de alrededor del 25% de toda la economía que vemos a través de Lloyds Banking Group, la historia sigue siendo increíblemente similar. Vemos que los hogares y las empresas son muy resilientes. Ya han tenido 3 o 4 años de crecimiento real de los salarios.

Las empresas, probablemente por razones no tan buenas, tienen flujos de caja sólidos o estables. Las razones no tan buenas son que han reducido la inversión, pero su resiliencia es muy, muy fuerte. Como hemos comentado, nuestras perspectivas para la economía se han mantenido constantes durante algunos años: lo que llamamos una economía resiliente, pero de crecimiento más lento. Existe la posibilidad de pasar a una trayectoria de crecimiento más alta si se restablece la confianza y contamos con un marco de políticas que fomente la inversión. En este momento, durante el verano, hemos visto que la confianza de los inversionistas y las empresas se ha fortalecido ligeramente, y observamos un desempeño y unos comportamientos subyacentes muy resilientes.

Por cierto, el gasto discrecional, los artículos de alto valor y el mercado hipotecario, del que estoy seguro que hablaremos, siguen siendo muy resilientes, pero nuestras perspectivas para la economía son de un crecimiento real del PIB de 1%-2% durante los próximos años. Así que habrá cierta recuperación y un aumento de la inversión; la economía será muy resiliente, pero nuestro escenario base no prevé un crecimiento más rápido. Estoy seguro de que hablaremos de la estrategia, pero, a pesar de eso, seguimos viendo importantes oportunidades de crecimiento para Lloyds Banking Group.

Excelente. Bueno, si mi CFO estuviera aquí, me advertiría que no diera una guía distinta. Así que no voy a aprovechar esa oportunidad. Primero que nada, déjenme contarles qué nos entusiasma. Obviamente, lo primero es que hemos completado nuestro primer capítulo, que abarcó los primeros cuatro años y medio, cinco años. Los temas clave fueron reducir el riesgo y resolver los asuntos heredados, devolver al grupo al crecimiento y ganar participación de mercado en áreas estratégicas, y aumentar de manera sustancial, mediante la eficiencia de costos y el crecimiento de los ingresos, la generación de capital y la sostenibilidad de esa generación de capital para nuestros accionistas. Eso es realmente importante porque nos da impulso y capacidad para seguir invirtiendo de cara al futuro.

Al pensar en lo que nos entusiasma de cara al futuro, lo primero es que hemos demostrado que podemos aumentar nuestra participación de mercado en los negocios más grandes, a pesar de un mercado muy competitivo, pero el listón no deja de subir. Seguiremos invirtiendo y nos aseguraremos de ser líderes en todos los grandes segmentos de banca minorista y de pymes, así como en los negocios clave en los que hemos decidido estar. Ese es el primer y más importante objetivo, o uno de los grandes objetivos, de la estrategia. Lo segundo es que contamos con una franquicia única, o un conjunto de negocios, en el que, aunque lideramos la mayoría de los negocios del Reino Unido en banca comercial y minorista, y en algunas áreas de gestión patrimonial y otros negocios de los que hablaremos, nuestro objetivo principal es estar más integrados, más conectados y ofrecer una propuesta diferenciada.

Hemos mostrado un crecimiento significativo en negocios específicos durante los últimos cinco años. Al mirar los próximos cinco años, tenemos una enorme oportunidad de aprovechar nuestras capacidades y las nuevas tecnologías para integrarnos aún más en beneficio de nuestros clientes y profundizar nuestras relaciones con ellos. Lo tercero es que hemos hablado de algunos negocios nuevos y áreas nuevas en las que vemos potencial estratégico y crecimiento futuro, y estamos comprometidos con ellas. En la fase anterior, por ejemplo, lanzamos un nuevo negocio de propiedades en alquiler que llegó a unas 10,000 propiedades y representó una parte muy significativa, o material, de nuestro crecimiento de OOI. Vemos otros negocios nuevos, en concreto lo que llamamos Connected Commerce, que consiste en usar datos para conectar a nuestros clientes pyme con nuestros clientes minoristas.

Algunos negocios de pagos y billeteras digitales que estamos lanzando, que nos parecen interesantes, y activos digitales. También vemos una enorme oportunidad a futuro en cómo podemos usar la IA agéntica para ofrecer inteligencia o asesoría a todos nuestros clientes pyme y minoristas. Ahora, mencionaste el conservadurismo, así que no voy a esquivarlo. Lo que siempre verán de nosotros es ambición en los aspectos que podemos controlar y, creo, realismo en los que no podemos controlar. El plan tiene dos o tres componentes en ese sentido. Hemos hablado de un crecimiento de los ingresos de un dígito medio durante los próximos cuatro años en esta siguiente fase. Habríamos logrado una década de crecimiento de los ingresos de un dígito medio y un crecimiento de otros ingresos operativos de un dígito alto. Venimos de cinco años con un CAGR de 8% en el crecimiento de otros ingresos operativos.

Esas dos cosas son ambiciosas. Sin embargo, nos han preguntado por qué nuestro NII no es más alto en esa proyección. Eso está vinculado, en realidad, a dos cosas. La primera es que hemos supuesto que la tasa terminal que prevemos en nuestro pronóstico, que es de 3.5%, será la base para la reinversión de la cobertura estructural. Eso implica un rendimiento ponderado de reinversión de alrededor de 3.7%. Si usan las curvas de mercado de hoy, obtendrían una cifra mucho más alta para la cobertura estructural: unos GBP 250 billion de depósitos se reinvertirían a ese nivel. Lo segundo es que hemos observado una competencia elevada en depósitos y activos, y en los precios de los pasivos durante el último período. Hemos supuesto que el mercado se mantiene racional y estable, y que esos márgenes siguen ajustados durante la parte final de este período.

Creo que esos dos factores podrían darles más potencial al alza en el plan si quieren adoptar una visión distinta. Quizá lo último que no podemos controlar es el ritmo de adopción de la IA, ya sea por parte de nuestros clientes o de nuestros reguladores. Por ejemplo, nos hemos comprometido a alcanzar una razón de costos sobre ingresos inferior a 45% para 2030. Si la IA se adopta más rápido y los reguladores la respaldan de verdad, estamos a la vanguardia de todos los casos de uso que se están adoptando en el Reino Unido, así que aceleraremos ese proceso. Tenemos confianza en que podemos cumplir la guía, que muestra un aumento muy significativo de la generación de capital y de su sostenibilidad. Hay cierto potencial al alza para quienes quieran hacer esos supuestos.