Investor update de The Kroger Co.

Buenos días a todos y bienvenidos a la actualización para inversionistas de Kroger de 2026. Soy Rob Quast, vicepresidente de Relaciones con Inversionistas. Es un gusto reunirnos aquí en Nueva York y ver tantos rostros conocidos, así como dar la bienvenida a quienes nos acompañan por primera vez. También quisiera dar la bienvenida a todos los que se unen a través de la transmisión por internet. Gracias por dedicar su tiempo a acompañarnos. Hoy escucharán directamente de nuestro equipo directivo cómo estamos construyendo la tienda de comestibles favorita de Estados Unidos y cómo estamos alcanzando esa ambición con un conjunto claro de prioridades y un marco financiero más sólido. Nos entusiasma el futuro de Kroger. Creemos que contamos con la estrategia adecuada, el equipo adecuado y un camino claro para generar valor significativo y sostenible para nuestros accionistas. Nuestras presentaciones comenzarán con nuestro director ejecutivo, Greg Foran, quien describirá la estrategia de Kroger y el camino a seguir.

Luego, nuestro equipo directivo les presentará nuestras prioridades para impulsar un crecimiento rentable, ofrecer valor y modernizar las operaciones. Por último, nuestro director financiero, David Kennerley, integrará todos estos temas con nuestras perspectivas financieras de largo plazo y nuestras prioridades de asignación de capital. Después de las presentaciones, tendremos la oportunidad de realizar una sesión de preguntas y respuestas con miembros del equipo directivo. Antes de comenzar, tengo algunos avisos logísticos. Haremos dos pausas durante el programa de hoy. La primera será después de la sección de Mary Ellen, «Ganar con el cliente», y la segunda tendrá lugar justo antes de la actualización financiera de David. También quisiera recordarles a todos que las presentaciones de hoy incluirán declaraciones prospectivas. Queremos advertirles que dichas declaraciones son predicciones y que los acontecimientos o resultados reales pueden diferir sustancialmente. En nuestros documentos presentados ante la SEC encontrarán un análisis detallado de los numerosos factores que, en nuestra opinión, pueden tener un efecto sustancial en nuestro negocio de manera continua.

The Kroger Co no asume ninguna obligación de actualizar esa información. Durante esta presentación, es posible que analicemos ciertas medidas financieras que no se ajustan a los PCGA. Kroger no puede proporcionar una conciliación completa de las medidas conforme a los PCGA y las medidas que no se ajustan a los PCGA utilizadas en su guía (guidance) sin realizar esfuerzos desproporcionados, porque no es posible predecir ciertos ajustes con un grado razonable de certeza. Ahora, antes de cederle la palabra a Greg, veamos cómo está Kroger hoy y qué oportunidades tenemos por delante.

Cada semana, más de 20 millones de personas eligen Kroger. No por costumbre, sino por confianza. Porque podrían comprar en cualquier lugar, pero eligen comprar con nosotros. Por eso estamos construyendo nuestro futuro alrededor de ellos. Todo empieza con más de 400,000 asociados que hacen mucho más que vender alimentos. Atienden a sus comunidades, a sus vecinos y a sus amigos. Desde miles de tiendas y comunidades de todo el país, llevamos a la mesa los alimentos más deliciosos en su punto óptimo de frescura, mientras reducimos nuestros costos para trasladar los ahorros a los clientes. Porque la asequibilidad va mucho más allá de una campaña. Es una promesa que Kroger cumple todos los días. Ya sea que la compra se realice en la tienda o en línea, estamos ahí, gestionando sus pedidos con la misma frescura y el mismo valor en los que confían desde 1883, y los llevamos directamente hasta la puerta de su casa. Fresco, rápido, asequible, cordial y pensado para nuestros clientes.

Así es como Kroger se convierte en la tienda de comestibles favorita de Estados Unidos. Una experiencia diseñada en torno al cliente, sus necesidades, sus deseos y su vida, 20 millones de veces por semana.

Buenos días a todos y bienvenidos a la actualización para inversionistas de Kroger de 2026. En primer lugar, quiero agradecerles por estar aquí en Nueva York, y agradecer a nuestros asociados, proveedores y clientes, porque, francamente, ustedes son quienes hacen grande a esta empresa. También quiero reconocer a los miembros de la junta directiva que nos acompañan hoy. Un agradecimiento especial a nuestro presidente de la junta, Ron Sargent. Buenos días, Ron, quien, como saben, ha desempeñado y sigue desempeñando un papel muy importante en el éxito de Kroger. Así que gracias, Ron. Nuestra ambición en Kroger es simple: convertirnos en la tienda de comestibles favorita de Estados Unidos. Hoy nos escucharán hablar sobre nuestro plan para lograrlo mientras fortalecemos nuestras ventajas principales: nuestra escala, nuestra red de tiendas, nuestras sólidas marcas locales, las profundas relaciones con los clientes, nuestras marcas poderosas y nuestros activos digitales de datos y medios. He dedicado toda mi vida al comercio minorista.

Puedo decirles que, cuando estaba considerando cuál sería mi próximo paso profesional, Kroger era el mejor trabajo del planeta. Vi una oportunidad extraordinaria para aprovechar esta sólida base y convertirnos en la tienda de comestibles favorita de Estados Unidos, así como una gran oportunidad para ofrecer lo que los clientes necesitan y desean. Asumí el cargo hace 250 días y sigo creyendo en ello hoy. Ahora tenemos un plan enfocado para lograrlo: ganar con los clientes, impulsar un crecimiento digital rentable y modernizar nuestra forma de operar. Tenemos el mejor equipo del comercio minorista para ejecutar ese plan. Un equipo entusiasmado por cumplir. A su vez, generaremos resultados para nuestros accionistas y valor para nuestros clientes. Ahora bien, ¿por qué confío en que podemos hacer todo esto? Bueno, empecemos por las razones por las que ganamos. Los supermercados, cuando se gestionan bien, son un negocio fantástico.

Ofrecen valor y conveniencia, y mantienen una relación de confianza con sus clientes. He vivido y trabajado en seis países diferentes, y el supermercado sigue siendo el formato dominante en el comercio minorista de alimentos. También vemos ahí nuestra oportunidad. Las personas quieren alimentos frescos, cerca de casa y a un precio que se ajuste a sus posibilidades. Cada vez más, saben que pueden disfrutar de esta experiencia al entrar en una tienda o abrir una aplicación. Lo digital está cambiando la forma en que las personas compran alimentos. La escala, la densidad local y los conocimientos que se obtienen de datos de alta calidad son más importantes que nunca. Ahora, en Kroger, somos una cadena de supermercados de gran escala enfocada en los alimentos. Operamos una red de tiendas en 35 estados, con sólidas marcas locales, relaciones profundas con los clientes, marcas poderosas y activos digitales de datos y medios que muy pocos en el sector minorista pueden igualar.

Como equipo, estamos uniendo nuestros activos para ejecutar con mayor enfoque, disciplina y sentido de urgencia. Tenemos lo que necesitamos. Ahora ejecutamos. Así es como esto genera valor para nuestros clientes, nuestros colaboradores y nuestros accionistas. Cuando ejecutamos, hacemos crecer las ventas, ampliamos el margen y mejoramos los rendimientos. Hoy verán las cifras que respaldan esto. Al analizar las oportunidades que tenemos por delante, que son muchas, ya hemos avanzado, pero queda mucho más trabajo por hacer. Estamos enfocando nuestra atención e invirtiendo recursos en lo que más importa. Estamos dando prioridad a nuestros activos principales de supermercados, comercio electrónico, tiendas y medios. Estamos dejando de lado las actividades no esenciales y la complejidad que no mejoran la experiencia del cliente ni generan un rendimiento atractivo. También estamos cambiando nuestra forma de trabajar. Probemos cosas y avancemos rápido. Cuando algo funciona, ampliémoslo rápidamente.

Cuando no funciona, terminémoslo rápidamente. No son decisiones fáciles, pero si le pedimos a la organización que avance más rápido, no podemos mantener trabajos, activos y niveles jerárquicos que nos distraigan de construir la cadena de supermercados favorita de Estados Unidos. Pueden verlo en la forma en que estamos optimizando nuestra presencia, en nuestro enfoque en la comercialización a nivel de producto, en los estándares de las tiendas y en la simplificación de los puestos. Pueden verlo en el lanzamiento del Kroger Capability Center. La idea es simple. Estamos enfocando los recursos más cerca del cliente y en las áreas donde vemos los mejores rendimientos: valor, servicio, digital, experiencia del cliente, tiendas y cadena de suministro. Los estadounidenses gastan aproximadamente $2.5 trillion cada año en alimentos, incluidos más de $1 trillion en alimentos para consumir en casa. El mercado de alimentos para consumir en casa sigue estando fragmentado, y aquí tenemos una clara oportunidad de liderar porque los supermercados importan, la escala importa y la presencia local importa.

Lo que nos da confianza no es simplemente nuestro tamaño, sino la forma en que está evolucionando la industria. A medida que una mayor parte del gasto en supermercados se traslada a internet, nuestra combinación de tiendas con amplia cobertura, capacidades digitales y red de cumplimiento de pedidos nos da ventajas que pocos supermercados pueden igualar. A medida que los presupuestos familiares se ven sometidos a presión, estamos aprovechando nuestra escala de manera más eficaz para fortalecer nuestra propuesta de valor y ofrecer más motivos para que los clientes elijan Kroger. A medida que los consumidores buscan cada vez más comodidad y opciones saludables, tenemos la oportunidad de captar más ocasiones de consumo de alimentos mediante productos frescos, comidas preparadas y opciones listas para consumir. La escala nos brinda más maneras de ofrecer valor, atender a los clientes y ganar participación. Ya estamos a la cabeza de muchos competidores en el sector de los supermercados, y nos enorgullece. Nuestras marcas llevan mucho tiempo manteniendo relaciones con las comunidades a las que atienden.

Nuestras divisiones y equipos de tienda conocen a sus clientes y competidores, y sabemos cómo atender a los clientes, sea cual sea la forma que elijan para comprar: en la tienda o en línea. La buena noticia es que ya contamos con lo que necesitamos. Tenemos aproximadamente 2,700 tiendas en 35 estados, un negocio de comercio electrónico de aproximadamente $18 mil millones y un negocio de Our Brands de $40 mil millones, activos de fabricación y cadena de suministro a gran escala, y alrededor del 95% de las ventas están asociadas a una tarjeta de lealtad de Kroger. Estos activos funcionan en conjunto. Las tiendas nos acercan a los clientes y permiten la recogida y la entrega. Una mayor interacción digital nos proporciona mejores datos. Los mejores datos fortalecen la personalización y nuestro negocio de medios minoristas. Los atractivos productos frescos, Our Brands, las convenientes estaciones de servicio y los farmacéuticos altamente calificados dan a los hogares más motivos para comprar con nosotros. Quiero ser claro: los elementos necesarios para triunfar ya están dentro de Kroger.

Nuestro trabajo consiste en unir a los equipos y ejecutar nuestra estrategia de manera constante y con excelencia para aprovechar todo el potencial de lo que tenemos. Antes de hablar del camino a seguir, permítanme darles mi evaluación de cómo llegamos hasta aquí. En primer lugar, la ejecución se volvió inconsistente. La experiencia en las tiendas variaba demasiado. Desde que me incorporé, he recorrido tiendas casi todas las semanas, por lo general con un equipo del centro de soporte. En las mejores, la entrada es acogedora, las líneas de visión son adecuadas, los productos frescos están frescos, los estantes están llenos y el pago es rápido. Ese es el estándar, y nuestras mejores tiendas lo cumplen todos los días. Otras todavía no llegan a ese nivel. Pero sabemos cómo se ve la excelencia y sabemos cómo alcanzarla.

Con estándares bien definidos, mayor rendición de cuentas y apoyo práctico de nuestros equipos de división y del centro de soporte, estamos creando una experiencia más consistente para nuestros clientes en todas las tiendas. En segundo lugar, los costos operativos crecieron más rápido que las ventas. Eso redujo nuestra capacidad para invertir en el cliente y proteger los márgenes al mismo tiempo. En tercer lugar, nuestra propuesta de valor no evolucionó al mismo ritmo. Las promociones se volvieron demasiado complicadas. A los clientes les costaba demasiado aprovecharlas, y se debilitó la percepción de nuestros precios. Por último, realizamos inversiones de capital que no generaron los rendimientos que esperábamos, y no construimos suficientes tiendas nuevas en un momento en que gran parte de la industria se expandía rápidamente. El resultado es que perdimos participación de mercado. Asumimos nuestra responsabilidad. La buena noticia es que Kroger puede abordar estos problemas. Esta es la trayectoria desde este año hasta las metas que verán hoy.