Llamada de resultados del T3 2026 de Norwegian Cruise Line Holdings Ltd. Ordinary Shares

Gracias por acompañarnos en nuestra conferencia sobre los resultados del tercer trimestre de 2026. Hoy me acompañan John Chidsey, director ejecutivo de Norwegian Cruise Line Holdings, y Mark Kempa, vicepresidente ejecutivo y director financiero. Como recordatorio, esta conferencia telefónica se transmite simultáneamente por internet en el sitio web de relaciones con inversionistas de la compañía. Durante esta llamada haremos referencia a una presentación de diapositivas, que también está disponible en nuestro sitio web. La conferencia telefónica y la presentación estarán disponibles para su reproducción durante 30 días después de la llamada de hoy. Antes de comenzar, quisiera abordar algunos puntos. Esta mañana publicamos nuestro comunicado de prensa con los resultados del tercer trimestre de 2026, que también está disponible en nuestro sitio de relaciones con inversionistas. Esta llamada incluye declaraciones prospectivas que implican riesgos e incertidumbres que podrían hacer que nuestros resultados reales difieran sustancialmente de lo expresado en dichas declaraciones.

Estas declaraciones deben considerarse junto con la declaración de advertencia incluida en nuestro comunicado de resultados. Nuestros comentarios también pueden hacer referencia a medidas financieras no basadas en los principios contables generalmente aceptados (GAAP). La conciliación con la medida financiera GAAP más directamente comparable y otras divulgaciones relacionadas se incluyen en nuestro comunicado de resultados y en la presentación. Salvo que se indique lo contrario, todas las referencias a los rendimientos netos de 2026 y al costo neto de crucero ajustado, excluido el combustible, por día de capacidad se expresan sobre una base de moneda constante, y las comparaciones son con el mismo período del año anterior. Dicho esto, quisiera cederle la palabra a John.

Gracias, Sara, y gracias a todos por acompañarnos en esta llamada. Hoy me acompaña Mark para analizar nuestros resultados del tercer trimestre. Mark dejará su cargo de director financiero después de más de 25 años en la compañía. Seguirá desempeñándose como director financiero hasta finales de este año; Meghan Montana, nuestra actual directora de Estrategia, lo sucederá a partir del 1 de enero de 2027. Mark forma parte de la compañía desde 1999, y su trayectoria abarca capítulos decisivos de nuestra historia: desde nuestros años como empresa privada hasta nuestra oferta pública inicial en 2013 y la adquisición de Prestige Cruise Holdings en 2014, que incorporó Oceania Cruises y Regent Seven Seas Cruises a nuestra cartera. Su experiencia en las distintas áreas de finanzas de la compañía le ha dado un profundo conocimiento de nuestro negocio. También quiero reconocer el liderazgo de Mark durante la pandemia.

En un momento en que nuestra industria enfrentó una paralización sin precedentes, su liderazgo firme fue fundamental para garantizar la supervivencia de la compañía. En nombre del consejo y de todo nuestro equipo, agradezco a Mark sus años de servicio y dedicación. Hemos atraído e incorporado a grandes talentos a nuestro equipo directivo y nos complace anunciar que Meghan será nuestra próxima directora financiera. Aporta una sólida combinación de conocimientos financieros, perspectiva estratégica y experiencia en una industria compleja e intensiva en capital. Su trayectoria incluye banca de inversión y puestos directivos sénior en American Airlines en las áreas de tesorería, planificación financiera y desarrollo corporativo. Desde que se incorporó a NCLH en enero de 2026 como directora de Estrategia, Meghan ha supervisado nuestra oficina de transformación, la estrategia de recuperación y las iniciativas globales de externalización. A través de ese trabajo, ha desarrollado un conocimiento detallado de nuestras prioridades y de las medidas necesarias para mejorar nuestro desempeño.

Como directora financiera, Meghan aprovechará ese conocimiento de nuestra estrategia de recuperación y su experiencia financiera para fortalecer la disciplina financiera, mejorar la ejecución y respaldar nuestras prioridades de asignación de capital y balance general. Tengo mucha confianza en su capacidad para dirigir nuestra área de finanzas mientras trabajamos para mejorar el desempeño y generar valor para los accionistas a largo plazo. Meghan y Mark trabajarán en estrecha colaboración para garantizar una transición fluida. Ahora, pasemos a los resultados del trimestre. Obtuvimos resultados del tercer trimestre mejores de lo esperado en todos los aspectos. El rendimiento neto por pasajero disminuyó 6.7%, aproximadamente 220 puntos básicos menos de lo previsto en la guía, impulsado por una demanda de último momento más sólida de lo esperado en nuestros itinerarios y por un sólido gasto a bordo. También mantuvimos la disciplina en costos, con una disminución interanual de 2.3% en el costo unitario, 140 puntos básicos mejor de lo previsto en la guía. En conjunto, estos resultados generaron un EBITDA ajustado de $937 millones, que superó la guía en $63 millones, y un EPS ajustado de $1.12, $0.22 por encima de la guía.

El sólido resultado por encima de las expectativas, impulsado por los ingresos, se debió a una demanda extraordinaria de último momento por parte de consumidores que pospusieron sus vacaciones de verano y finalmente reservaron más cerca de la fecha de salida, lo que refuerza nuestra confianza en el atractivo de nuestros productos y en las oportunidades que ofrecen nuestras marcas. Estas fortalezas son fundamentales para nuestras iniciativas de recuperación y, aunque aún queda trabajo por hacer, seguimos enfocados en traducir estas ventajas en un desempeño financiero más constante, que esperamos mejorar en 2027, como comentaré más adelante. Pasando a la diapositiva 4, quiero referirme a los avances de nuestra estrategia de recuperación, que se basa en tres prioridades: fortalecer el desempeño de los ingresos, mejorar la eficiencia operativa y enriquecer la experiencia de los pasajeros. Dedicaré unos minutos a las medidas que estamos implementando y a los avances que estamos logrando en cada área.

Aunque estas iniciativas tomarán tiempo en implementarse por completo, tenemos mucha confianza en que sus beneficios plenos impulsarán los resultados durante muchos años. Esperamos compartir más detalles sobre nuestro plan, sus beneficios financieros previstos y las perspectivas del negocio en nuestro Día del Inversionista durante el primer semestre de 2027. Implementamos un nuevo sistema de gestión de ingresos, pusimos en marcha una nueva estrategia de carga base para la mayoría de los viajes de NCL del segundo semestre de 2027 y para todos los viajes de 2028, y fortalecimos el equipo. También estamos cambiando la manera en que llegamos a los pasajeros que queremos atraer y comunicamos el valor de nuestra oferta. Estamos realizando un trabajo importante para impulsar los ingresos, pero también nos enfocamos en muchas otras áreas, como aumentar las compras previas al crucero y hacer crecer los ingresos a bordo por pasajero por día. Mejorar la eficiencia operativa es otro componente importante de la estrategia de recuperación.

Seguimos simplificando procesos y mejorando la productividad en toda la empresa. Durante los dos trimestres anteriores, identificamos aproximadamente $225 millones en ahorros anualizados y beneficios de caja. Este trimestre anunciamos $100 millones adicionales en beneficios previstos a ritmo anual, que se irán materializando durante los próximos dos años gracias a la optimización del transporte aéreo de pasajeros y tripulación, y a ajustes en nuestras ofertas promocionales. Estas iniciativas respaldarán los ingresos y ayudarán a evitar costos, a medida que se concreten los beneficios al atender las reservas existentes realizadas con las ofertas anteriores y disminuya la proporción de pasajeros que viajan con pasaje aéreo incluido. Nuestro trabajo en esta área no ha terminado y seguimos evaluando otras oportunidades importantes para operar con mayor eficiencia, incluidos esfuerzos relacionados con la externalización y el aprovechamiento de la inteligencia artificial. Por último, una experiencia excepcional para los pasajeros sigue siendo el eje de nuestro negocio.

Estamos mejorando nuestro sistema de reservas para facilitar la experiencia de compra y darnos mayor flexibilidad para ofrecer mejoras de categoría y otras opciones personalizadas a los pasajeros, lo que creará oportunidades adicionales de ingresos con el tiempo. En las tres marcas, estamos mejorando nuestros sitios web y aplicaciones para que la experiencia digital sea más intuitiva y convertir una mayor parte de ese interés en reservas. Pasemos a la diapositiva 5. Quiero darles más detalles sobre los avances que estamos logrando para reconstruir el motor de generación de demanda de NCL. Tenemos un producto sólido y nuestra oportunidad consiste en conectar de manera más eficaz con los pasajeros que más lo valorarán. El trabajo sigue una secuencia clara: comprender quién es el cliente objetivo y qué es lo más importante para él, definir qué representa la marca y cómo responde a sus necesidades, afinar nuestros mensajes y mejorar la eficacia general de nuestras inversiones en marketing.

En cuanto a nuestro cliente objetivo, nos hemos enfocado en familias que buscan experiencias prémium y viajeros experimentados. Según nuestras investigaciones, estos segmentos abarcan aproximadamente 30 millones de personas que vacacionan y pertenecen a hogares con ingresos anuales superiores a $100,000. Hemos cuantificado la oportunidad que representan estos grupos y afinado nuestra comprensión de lo que buscan en unas vacaciones. Esto nos da una base más sólida para decidir qué comunicamos y dónde invertimos. Y la gran noticia es que se trata de un público en gran medida sin explotar, ya que la gran mayoría, aunque son viajeros ávidos, todavía no hace cruceros. En esencia, tenemos más oportunidad de mejorar la comunicación de nuestra marca que el producto en sí, lo que creemos que representa una ventaja en nuestros esfuerzos de recuperación. Seguiremos mejorando nuestro producto y servicio, y perfeccionando nuestras ofertas promocionales, pero nuestras investigaciones apuntan a una importante oportunidad para comunicar con mayor eficacia la solidez de nuestro producto.

Nuestra oportunidad consiste en mostrarles a los consumidores qué hace que NCL sea diferente y comunicar claramente cómo se distingue NCL en el mercado. Nuestro eslogan, "It's Different Out Here", lanzado por primera vez en los años 90, ha encarnado ese espíritu, pero no explicamos qué significaba. Ahora nuestra tarea es darle vida mediante mensajes claros y coherentes dirigidos a públicos que aún no hemos alcanzado. Cuando nuestro nuevo director de marketing de NCL empezó hace unos meses, él y su equipo se dedicaron a precisar qué nos hace diferentes, enfocándose en los productos, servicios y atributos de marca que conectan con el consumidor principal y que, según se percibe, faltan en la oferta competitiva actual. Nuestro nuevo posicionamiento gira en torno a la idea de hacer un crucero sin concesiones, sobre la base de las fortalezas de NCL en libertad, opciones y hospitalidad. A menudo, los distintos integrantes de una familia o grupo quieren cosas diferentes de sus vacaciones.

Algunos quieren actividades y aventura, mientras que otros prefieren tiempo para relajarse. NCL ofrece una amplia variedad de experiencias y la flexibilidad para que los pasajeros disfruten sus vacaciones a su manera y, al mismo tiempo, pasen tiempo de calidad juntos. En vacaciones, nadie debería verse obligado a hacer concesiones o, peor aún, volver de un viaje sintiendo que necesita unas vacaciones de sus vacaciones. Nuestra oportunidad consiste en comunicar esa diferencia con mayor claridad y coherencia. Creemos que este posicionamiento es diferenciado y propio y, quizá lo más importante, aborda las brechas percibidas en la experiencia de los cruceros, que han dado lugar a una penetración históricamente tan baja entre estos consumidores. Este posicionamiento guiará una nueva plataforma creativa que esperamos lanzar en enero, junto con la temporada de reservas de 2027. La plataforma combina el desarrollo creativo con investigación y datos de los consumidores para garantizar que el mensaje conecte con nuestros públicos principales.

Proporcionará una base coherente para presentar la marca en nuestros propios canales, la publicidad pagada y los medios ganados, con margen para que la creatividad evolucione con el tiempo. También estamos adoptando un enfoque más disciplinado en la asignación de la inversión en marketing. Mediante modelos de mezcla de medios, estamos evaluando cómo contribuyen nuestros canales a la demanda y dónde puede ser más eficaz nuestro gasto. Identificamos un desequilibrio en nuestro enfoque anterior: poníamos demasiado énfasis en los consumidores que ya estaban considerando hacer un crucero e invertíamos insuficientemente en presentar NCL a posibles pasajeros en una etapa más temprana de su proceso de decisión. Estamos ajustando ese equilibrio para aumentar el reconocimiento y la consideración de la marca, mientras seguimos respaldando las reservas a corto plazo. Esto incluye una mayor visibilidad en redes sociales y mediante contenido de creadores, activaciones de marca y espacios destacados en medios, como los que tuvimos recientemente en el US Open y el New York City Wine & Food Festival.