Día del inversionista 2026 de Ultrapar Participacoes S.A.

Si tenemos tiempo suficiente, también las responderemos. Que tengan una excelente mañana; comenzaremos con un video. Rodrigo Pizzinatto, ¿puedes subir al escenario para las palabras de apertura? Gracias y que tengan una excelente mañana. Ultrapar no solo asigna capital. Asigna conocimiento y valores. Durante casi 90 años, hemos acumulado ética, experiencia, técnicas de gestión, interpretación del mercado y la capacidad de anticiparnos. Fantástico. Buenos días. Es un gusto tenerlos aquí de nuevo con nosotros en Ultra Day. Ana habló un poco sobre lo que haremos esta mañana. Tendremos cuatro presentaciones sobre los negocios, pero tendremos una adicional, ICONIC. Es nuestra JV de lubricantes con Chevron. Así que también tendremos información sobre ese negocio. Sin más preámbulos, comenzaremos hablando de Ultrapar.

Recibimos comentarios sobre Ultra Day del año pasado para que las presentaciones fueran más objetivas, así que nuestro reto hoy es tener una Ultra Morning. Las presentaciones deberían ser más breves y, aun con la presentación de ICONIC, tendremos una agenda más corta. Para comenzar con Ultrapar, empezaremos por la seguridad, que es un valor no negociable, y nuestra condición es contar con una licencia para operar. La búsqueda de la excelencia y la creación de valor es lo que siempre perseguimos. Pueden ver que nuestra tasa de incidentes con tiempo perdido empeoró este año. Esto consolida la tasa de LTIR de Ipiranga y Hidrovias, que tienen una tasa superior a la de Ultrapar. También ocurrió algo en Ultracargo, y Fulvius hablará de eso en un momento. Este ha sido nuestro recorrido durante los últimos años. Intentaré resumir los últimos cinco o seis años en una diapositiva.

Todo comenzó con nuestra cartera en 2021/2022. Vendimos Extrafarma, Oxiteno y Conectcar. Hemos cambiado mucho. Hemos avanzado mucho en la asignación de capital. Tenemos mucha más disciplina. En los últimos años hemos realizado adquisiciones en los distintos negocios: Ultragaz, en nuevas energías y granel; luego, infraestructura de red y el negocio de entrega de combustibles a granel; además de Opla, nuevas terminales en Ultracargo y Virtu GNL, así como la adquisición de Hidrovias. Hemos consolidado más del 70% allí. Además de asignar capital, la sociedad holding también crea valor, y así ha avanzado nuestro modelo de gestión. Tenemos aquí algunos principios generales sobre solidez, fortaleza institucional, cómo dirigimos nuestros equipos y los cambios que hemos hecho en el negocio: simplificación, modelo de compensación y nuevo liderazgo. Profundizaremos en estos temas en la siguiente diapositiva. Comencemos con la asignación de capital.

Cuando pensamos en el flujo de caja y el efectivo generado, estas son las cinco decisiones principales que tomamos para asignar efectivo: invertir en los negocios principales, invertir en negocios adyacentes a los existentes y pensar en un nuevo negocio. Estas son las tres cosas principales que consideramos en los nuevos negocios: una industria con buen potencial de crecimiento y creación de valor. Como accionistas, tenemos la capacidad de crear valor y, al entrar, mejoraremos ese negocio. Si existe una oportunidad concreta y real para entrar, si el precio es atractivo y si el riesgo es razonable. Otra opción, cuando teníamos un alto nivel de deuda, era reducirla si tenía sentido en términos de riesgo. Cuando nos sobra efectivo y no tenemos suficientes opciones para asignarlo mejor, podemos pagar dividendos, intereses sobre el capital o recomprar acciones.

Esa es la ventaja de todo el proceso. Un proceso de selección disciplinado y paciente nos permite elegir los mejores proyectos, con el mayor potencial de valor y rendimiento sobre la inversión. Esto es lo que ocurrió en los últimos años. Analizamos más de 100 proyectos y concretamos 14. Algunas cifras, de 2021 a 2026. Palhares les mostrará el rendimiento de estas inversiones. Solo les daré una perspectiva general de capital. En los últimos años asignamos BRL 28 billion a estos cinco frentes. Aproximadamente BRL 1 billion al año se destina simplemente a mantener los negocios en marcha. Eso equivale a aproximadamente BRL 1 billion. Por eso el azul oscuro no cambia. Así que son BRL 1 billion al año en CapEx de mantenimiento. En los últimos años invertimos BRL 10.5 billion en expansión y productividad, sumando CapEx, adquisiciones de crecimiento y productividad.

Esto incluye plataformas de TI para aumentar la productividad, la expansión que mencionamos en las estaciones de servicio, el negocio a granel en Ultracargo y Hidrovias, y los negocios adyacentes, que abarcan todo lo que hemos hecho alrededor del negocio existente. Hemos asignado capital a biometano, gas renovable en Ultragaz, electricidad en Ultragaz, Krispy Kreme y estaciones de servicio en Ipiranga. Todo eso suma aproximadamente BRL 1 billion. En nuevos negocios, BRL 2.9 billion, principalmente por Hidrovias, que se incorporó a la compañía. En expansión, tenemos aproximadamente BRL 10.5 billion para expansión y rentabilidad. Hemos pagado BRL 7.4 billion en intereses de deuda. Luego consolidamos la deuda de Hidrovias, que tenía un nivel de apalancamiento mucho mayor. Vamos a reducir ese nivel de deuda. También pagamos BRL 5 billion en dividendos y recompra de acciones. BRL 570 million correspondieron a recompras a un precio de alrededor de BRL 18, cerca de BRL 19. De los BRL 5 billion, BRL 2.5 billion correspondieron a 2025.

Esto no incluye el pago de dividendos de este año porque solo correspondió al primer semestre, y el primero se hizo en agosto. Esto muestra el criterio: a medida que generamos más efectivo, los dividendos aumentan en consonancia. Ese es el retorno a los accionistas del efectivo adicional generado. Palhares compartirá más información financiera con ustedes. Esta es una perspectiva general; después podemos compartir todas las cifras en el sitio web de Relaciones con Inversionistas, porque aquí habría resultado muy confuso. El capital. Para ejecutar la asignación de capital, se necesita un equipo de primer nivel. Así hemos trabajado en la renovación del liderazgo. Todo comenzó en 2022. Hubo una sucesión en el consejo. En 2025 hubo una sucesión en el liderazgo de Ultrapar.

Estos son los 10 mandatos principales que resumen lo que piensa el liderazgo de Ultra y cómo actúa. Todo comienza con la licencia para operar con ética y seguridad, humildad, enfoque en el largo plazo, crecimiento con creación de valor, alineación de incentivos y mejora continua; eso es lo que todos tienen presente cuando pensamos en el liderazgo de Ultra. En cuanto a los incentivos, ¿cómo podemos asegurarnos de que el equipo de liderazgo de Ultrapar esté alineado? Esto corresponde a Ultra N1 y N2. En cuanto a la compensación, para ese grupo, el 30% es fijo y el 70% es variable. De la parte variable, el 30% corresponde a un objetivo anual basado en EBITDA y flujo de caja, y el 40% a un objetivo de tres años, con dos componentes en Ultrapar. Delta EVA, que es un objetivo de creación de valor a tres años, y el objetivo de retorno para los accionistas, que comprende el precio de las acciones más los dividendos.

Ese es el TSR. Así que cada tres años tenemos un nuevo objetivo de creación de valor medido por Delta EVA, además de la valuación de las acciones y los dividendos. Si tomamos a las 100 personas del equipo directivo y sumamos todas las acciones recibidas mediante los incentivos a largo plazo, más el plan de socios de la compañía, que incluye al consejo y a los ejecutivos, son 25 million de acciones, equivalentes al 2.3% del capital de la compañía. Eso es lo que garantiza que el liderazgo, los accionistas y los inversionistas estemos alineados. Para concluir mi parte, intentamos resumir los siete pilares que describen cómo Ultrapar crea valor. Todo comienza con un equipo de alto desempeño que garantice el respaldo de la estrategia y una gestión del crecimiento.

La implementación del modelo Ultra con disciplina de capital sólida, enfoque en el largo plazo, gobernanza e incentivos que garanticen el compromiso con lo mejor. Ese fue mi resumen de cómo vemos a Ultrapar y de cómo hemos posicionado a la compañía para crear valor. Ahora Lyndon subirá al escenario para hablar de Ipiranga. Gracias por su atención y que tengan una excelente mañana.

Bienvenido, amigo mío. Regresas con una historia que todo Brasil reconoce. Y lo justo es repasar los acontecimientos que marcaron los últimos 12 meses. ¿Vamos? 2026 trajo un escenario de cambios, nuevas condiciones y, sobre todo, nuevas oportunidades. Los efectos geopolíticos provocaron una fuerte volatilidad de costos, restricciones de oferta y niveles históricos de arbitraje cerrado. Y en Brasil, los avances regulatorios contribuyeron a reducir las irregularidades y a construir un entorno competitivo más saludable. Y estábamos preparados para garantizar el suministro a nuestros clientes y sostener el crecimiento de nuestra red. Con una logística eficiente y segura, expansión en regiones estratégicas y capacidad de abastecernos a nivel global, garantizamos la disponibilidad para nuestros clientes y reforzamos nuestro papel como proveedor estratégico. En la red, seguimos fortaleciendo nuestro camino de crecimiento y productividad. En Km de Vantagens, ya tenemos más de un millón de clientes fidelizados.

Aumentamos el volumen de la familia Ipimax y seguimos mejorando nuestra propuesta de valor de estación de servicio integral. En AmPm, ampliamos nuestra presencia y unimos la fortaleza de la conveniencia a la visibilidad. Con nuevas alianzas como Krispy Kreme, creamos oportunidades para generar valor para el distribuidor y fortalecemos el negocio de Ipiranga. En B2B, fortalecimos nuestra presencia en diferentes segmentos, con soluciones cada vez más completas y relaciones más cercanas con nuestros clientes. Donde existe un mercado en crecimiento, seguimos impulsando NeoDiesel. Con una gobernanza en cinco verticales, fortalecemos el negocio y transformamos el crecimiento en resultados. Detrás de cada transformación hay un equipo de personas que comparte conocimientos, lidera y pone en marcha la estrategia. Con esa fuerza hicimos realidad 2026. Seguimos preparándonos e integrando procesos, tecnología e inteligencia.

Con la puesta en marcha de nuestro ERP en 2027, estaremos listos para iniciar un nuevo capítulo de nuestra transformación. Todo este movimiento también llegó al otro lado: el consumidor. Con nuestra nueva campaña, reforzamos nuestro legado y la confianza en la calidad de los combustibles. Además, inmortalizamos al personaje que los brasileños reconocen y que puede explicar todo lo mejor que tiene Ipiranga. Creamos identificación, estuvimos presentes en el fútbol y en el mayor festival de música y entretenimiento del mundo. Fue un año de cambios y muchas oportunidades, y estábamos preparados. Crecimos, nos conectamos con eficiencia y seguimos haciendo lo que nos impulsa: completar el recorrido de cada brasileño. Así que la invitación queda hecha: en su próxima parada, pasen por una estación Posto Ipiranga, porque allí la parada es completa. Ipiranga, hazla completa por mí. Excelente.