CMD 2026 de Novo-Nordisk A/S

Les damos la bienvenida a todos los que están aquí en la hermosa Londres, así como a quienes nos acompañan en línea. Creo que decir que hemos esperado con muchas ganas el día de hoy es quedarse corto. La razón es que estamos muy entusiasmados por contarles nuestra historia. Estamos absolutamente convencidos de que Novo tiene un futuro prometedor, pero también sabemos que no basta con que nosotros estemos convencidos. Tenemos que convencerlos, y eso comienza con una breve historia. Comienza con la pregunta: ¿hacia dónde vamos? ¿Cómo vamos a llegar ahí? Quizá, más importante aún, ¿cómo deberían exigirnos que rindamos cuentas a lo largo del camino? Eso es lo que haremos hoy. Nuestra historia realmente comienza con esta diapositiva. Por un lado, muestra cuán grande es el mercado de Novo Nordisk.

Por otro lado, muestra cuán terrible es esta necesidad médica no cubierta para los miles de millones de personas que sufren todos los días. Sin embargo, Novo, por supuesto, tiene tratamientos para muchas de esas personas. Nos enorgullece mucho que 46.5 millones de personas se despierten todos los días usando uno de nuestros productos. Aunque nos enorgullece la cifra de 46.5 millones, hablamos de miles de millones. La brecha es enorme y de alguna manera tenemos que cerrarla. Tenemos que trabajar más, y lo haremos. Por supuesto, la necesidad médica no cubierta por sí sola no se traduce en una buena propuesta de negocio. Tenemos que poder desarrollar medicamentos, medicamentos de primera clase. Tenemos que poder fabricar grandes cantidades y asegurarnos de alguna manera de que nuestros medicamentos lleguen a una buena parte de estas personas mediante el acceso, un acceso asequible.

Hoy, a medida que avancemos con nuestras presentaciones, podremos compartir con ustedes todo eso: cómo planeamos fabricar medicamentos, cómo producirlos en abundancia y cómo brindar acceso. Esperamos que, al final del día, cuando salgan por estas puertas y termine el Capital Market Day, hayamos podido explicarles en cierta medida nuestra historia de crecimiento y la diversificación de nuestra cartera de proyectos. Tenemos que mostrarles, a través de nuestra cartera de proyectos, que podemos desarrollar medicamentos diversificados que abarquen distintas áreas terapéuticas. También tendremos que explicarles que debemos poder pasar de la ciencia a algunos lanzamientos de enorme éxito durante este periodo, lo que nos dará un crecimiento sostenible durante los próximos años.

Por último, tendremos que invertir en I+D y en nuestras actividades comerciales para seguir siendo competitivos, y también tener la disciplina de controlar muy bien los costos cuando sea necesario, para poder ofrecer rendimientos atractivos. En la agenda de hoy, los llevaremos desde la estrategia hasta la ejecución. Comenzaré marcando el rumbo y explicando hacia dónde tenemos que ir, dónde planeamos estar en 2030 e incluso más adelante. Luego invitaré a Martin a hablar sobre la ciencia y explicar cómo planeamos impulsar todo esto científicamente a partir de la innovación. Junto con Hong, hablarán sobre la estrategia de cartera, dónde competir y qué nos da derecho a ganar en esas áreas.

Luego pasaremos a la ejecución. Mis colegas Jamey y Emil, a ambos lados del Atlántico, les contarán cómo operan actualmente y cómo planean seguir haciéndolo en adelante. Kasper les explicará cómo nos aseguraremos de contar con un buen suministro y cómo fabricaremos grandes cantidades de estos productos para que estén disponibles. Carsten vendrá al final, reunirá todo y tratará de explicar cuál será nuestra ambición financiera. Este es el equipo que impulsará el trabajo de hoy y que también dirigirá a 67,000 personas cuando volvamos a casa para ejecutar estas estrategias. Muchos de ustedes ya conocen a este grupo; hay algunas caras conocidas, pero también algunas nuevas. A pesar de su diversidad, lo que los une es su experiencia.

Esta sola imagen reúne una enorme experiencia en la industria farmacéutica. La experiencia es importante, pero diría que una actitud de «sí se puede» es mucho más importante. Es la empatía, el compromiso y la convicción general de que vamos en la dirección correcta; y ellos tienen todo eso. Pueden comprobarlo durante los recesos y el almuerzo. Acérquense a ellos, por favor, y traten de ver si estamos en buenas manos. Estoy muy orgulloso de este equipo, y ustedes podrán juzgarlo por sí mismos a medida que avancemos. Necesitaremos toda su energía porque el entorno que nos rodea ha cambiado fundamentalmente en los últimos años; diría que incluso en los últimos cinco años. Hoy muchas cosas son distintas, incluso en comparación con la última vez que celebramos un Capital Market Day. La palabra «consumismo» no formaba parte de nuestro vocabulario la última vez que nos reunimos.

Hoy, muchos de nuestros pacientes actúan cada vez más como consumidores. La competencia, tal como la vemos, nunca había sido así, al menos en la historia de Novo. Durante décadas, esta empresa operó a menudo en lo que podría describirse como un duopolio. Gracias a nosotros, creamos un mercado sumamente atractivo y ahora casi todas las demás empresas farmacéuticas, grandes o pequeñas, intentan venir a competir con nosotros. Tenemos que estar preparados para eso. Por supuesto, semaglutide se convirtió en una molécula de enorme importancia para nuestra industria, pero también debemos prestar atención a la pérdida de exclusividad. Por supuesto, estamos viendo las primeras señales de eso, ya que algunos mercados han llegado a la pérdida de exclusividad. Por último, los precios y el acceso también son muy distintos de lo que eran hace apenas unos años.

Sí, siempre ha habido presión sobre los precios y sobre el sistema de salud. Pero hay nuevas dinámicas que ciertamente son nuevas para nosotros. ¿Quién habría pensado hace apenas unos años que 90% de nuestras ventas de Wegovy pill se realizarían a través de un canal de pago en efectivo en EE. UU.? Es muy distinto de antes. Ahora tenemos que responder a todo eso, y la buena noticia es que sí tenemos una respuesta. Lo reconocemos y, de hecho, creemos que tenemos una respuesta a todo eso. Desde el punto de vista comercial, ahora operamos, por así decirlo, como un avión con dos motores. Conocíamos muy bien el funcionamiento del motor original. Este es el mundo de los profesionales de la salud y el entorno hospitalario: nuestra fuerza de ventas en primera línea, que va a convencer a los médicos sobre nuestro valor y a obtener una receta.

Conocemos eso muy bien, mejor que nadie. También hemos tenido que aprender muy rápido, durante los últimos años, a usar el segundo motor: el motor del consumidor. No hablar solo con los KOL, sino también con los DOL, líderes de opinión digitales. También hemos desarrollado una versión del segundo motor sin igual, diría que gracias a nuestra entrada en el mercado de la obesidad con semaglutide. Tuvimos que apresurarnos para asegurarnos de que la oferta estuviera a la altura de la demanda, y creo que toda esa información ya es pública. A lo largo de ese proceso, también aprendimos mucho. A mi juicio, una de las mejores decisiones que tomamos cuando me convertí en CEO fue integrar la investigación y el desarrollo. Deben estar juntos. En menos de 12 meses, comenzamos a ver los beneficios de volver a unir la organización de I+D. Estamos lanzando productos mientras hacemos todo esto.

Estamos transformándonos mientras seguimos operando, básicamente, sobre la base que ya teníamos. También estamos revisando nuestra organización. Hoy tenemos 66,000 personas, una cifra considerablemente menor que hace apenas 12 meses. Intentamos simplificar la empresa, reducir el número de comités y la burocracia, y hacer más trabajo con sentido de urgencia. Me atrevería a decir, con toda la subjetividad que tengo, que las primeras señales son bastante buenas, apenas 12 meses después de iniciar nuestra transformación. Miramos hacia atrás y tratamos de ver si algo de esto ya ha tenido un impacto. Me atrevería a decir que sí. Los 7 millones de recetas que se han emitido hasta ahora para Wegovy pill lo convierten en el lanzamiento de producto con mayor volumen en EE. UU. entre todas las empresas. Eso está bastante bien, y creo que se nos reconoce el mérito.

Quizá me entusiasma igual de mucho, por mi experiencia en el área comercial, ver las gráficas de nuestra participación de mercado. Durante un tiempo, iban a la baja. La estabilizamos y, en los últimos meses, hemos ganado bastante participación de mercado; Jamey y Emil les mostrarán esas cifras a medida que avancemos. Estamos muy orgullosos de eso y trabajamos arduamente para mantenerlo. El año pasado, durante todo 2025, incorporamos tres programas al desarrollo clínico, con la primera dosis en humanos. Ahora que estamos en agosto, septiembre, terminamos teniendo básicamente cinco hasta ahora, y Martin les mostrará que las cifras aumentarán mucho más antes de que termine este año. Eso es velocidad, y quizá esté relacionado con la integración de la organización que acabo de mencionar.

Tomamos la difícil decisión de despedir inicialmente a 9,000 personas y, luego, otras 4,000 dejaron la empresa. No son decisiones fáciles para nosotros, pero eran necesarias. Fueron sumamente importantes porque usaremos los fondos que resultaron de este proceso para impulsar el futuro, fortalecer la organización de I+D y, por supuesto, hacernos más competitivos. Todo eso me lleva a nuestra llamada estrategia corporativa actualizada. Este es el rumbo que seguiremos. Comenzaremos con lo que conocemos y hacemos muy bien. Ese es nuestro negocio central: diabetes y obesidad. Esto no debería sorprenderles. Lo hacemos muy bien. Fortaleceremos la atención de la diabetes, y pronto verán cómo cuando mis colegas suban al escenario.

Reconocemos que gran parte del crecimiento provendrá de la obesidad, así que ampliaremos nuestra presencia en esa área. Les mostraremos una de las carteras de proyectos más amplias y explicaremos con más detalle cómo planeamos competir en ella. También decidimos que es hora de diversificar aún más la empresa para desarrollar futuros motores de crecimiento. Para hacerlo, ante todo analizamos algunas de nuestras áreas de experiencia. Contamos con décadas de experiencia y con excelentes profesionales y científicos en los trastornos hematológicos raros, un área en la que hemos operado. Estamos ampliando nuestra actividad. Avanzaremos más en esa área y crearemos un nuevo segmento llamado trastornos hematológicos y endocrinos. Ya tenemos algunos medicamentos excelentes en el mercado y estamos muy orgullosos de algunos de los nuevos que llegarán pronto. Mis colegas también les hablarán de ellos cuando suban al escenario.

La enfermedad hepática es un área evidente para nosotros también. Tenemos una indicación para semaglutide, pero eso no es suficiente. Tenemos otros activos; por ejemplo, efroxifermin, que nos entusiasman muchísimo. Piensen en una persona preocupada por tener que recibir un trasplante de hígado, y en que este medicamento podría evitarle esa cirugía. Habrá más novedades. Así que esa también es un área evidente para nosotros. La otra área evidente es la cardiovascular. A pesar del revés que todos observamos con nuestro ensayo ZEUS, esta es un área muy evidente en la que debemos seguir investigando y ampliando nuestra actividad en el campo cardiometabólico. También les explicaremos el área cardiovascular durante la sesión. Luego está esta tercera categoría: la exploración de medicamentos con receta para consumidores. ¿Qué significa? Es el punto donde los medicamentos recetados para afecciones graves se encuentran con una demanda de los consumidores muy fuerte.