Baird 2026 Global Industrial Conference de Helios Technologies

Excelente. Sí. Gracias, Mig, y gracias a todos por acompañarnos, incluidos quienes nos siguen por la transmisión web. Agradecemos su interés en Helios. Me acompaña Jeremy Evans, nuestro director financiero. También quiero mencionar a Tania Almond, nuestra directora de Relaciones con Inversionistas, quien tiene mucha experiencia. Me recordó durante la publicación de resultados del tercer trimestre que, a lo largo de su carrera, ha participado en nuestro ciclo de resultados número 125; ella dirige Relaciones con Inversionistas y nuestras comunicaciones corporativas. También nos acompaña Laura Dempsey Brown, integrante de nuestro directorio desde 2020. Además, se desempeña como presidenta del directorio. Bienvenida. Gracias por acompañarnos. Para quienes no conocen tanto a Helios, quisiera empezar por recordar que tenemos nuestra sede en Sarasota, Florida. Somos una empresa diversificada de tecnología industrial fundada en 1970 como Sun Hydraulics. Y hasta 2016, ese era el negocio.

Hoy tenemos 56 años. En 2016 se puso en marcha una estrategia a 10 años para convertirnos en una empresa de mil millones de dólares para 2025. En ese momento, entre 2011 y 2016, las ventas se habían estancado, pero era una empresa muy rentable, con ventas de aproximadamente $200 millones durante seis años consecutivos, $100 millones en efectivo en el balance general y sin deuda. La estrategia establecida fue diversificarnos mediante fusiones y adquisiciones. Entre 2016 y 2023, la empresa realizó 12 adquisiciones que claramente la diversificaron en dos segmentos operativos: electrónica e hidráulica. Durante ese período, se destinaron aproximadamente $1.3 mil millones a esas adquisiciones. Me incorporé a la empresa hace aproximadamente tres años y medio como director financiero.

Mi primer año fue como director financiero; durante los seis meses siguientes fui director ejecutivo y director financiero interino, y desde hace dos años soy el director ejecutivo permanente. Una de las primeras cosas que hice al convertirme en director ejecutivo fue reconocer que habíamos adquirido empresas y cambiado la composición de esta compañía. Así que realmente hice una pausa para analizar el portafolio, la estrategia de la compañía y también la composición de los negocios. A partir de ahí, definimos lo que denominamos nuestra estrategia 1.0, 2.0 y 3.0, que presentamos en nuestro Día del Inversionista en marzo de este año con el nombre de estrategia CORE. Desde entonces, hemos vuelto a crecer. Tuvimos 12 trimestres consecutivos, tres años seguidos, de caída en las ventas.

En mi función como director financiero, y cuando empecé mi gestión como director ejecutivo, me quedó claro que teníamos un problema de ventas. Empezamos con la estrategia, luego reestructuramos la compañía, después cambiamos al personal y ahora estamos muy enfocados en cada negocio: Sun Hydraulics, Faster, Enovation y Balboa. Como mencioné, Sun fue el negocio fundador y hoy representa menos de la mitad de nuestro negocio, lo que refleja la diversificación que pueden ver en esta diapositiva, tanto en los mercados finales y los canales a los que atendemos como en los dos segmentos. Este año tendremos ventas de aproximadamente $900 millones. Como mencioné, desinvertimos un negocio, así que nuestro punto de partida es incluso $100 millones menor que esa cifra de 2025. Hemos tenido cinco trimestres consecutivos de aumentos de dos dígitos en las ventas y de crecimiento de las ganancias.

Como pueden ver en el gráfico circular, tenemos una gran diversificación: no dependemos de ningún cliente ni de ningún mercado en particular, y seguimos apostando por esa diversificación y diseñando nuestras estrategias de comercialización en torno a ella. Quizás, Mig, con eso podemos pasar a algunas preguntas.

Sí. Los factores impulsores son muy diferentes entre los dos negocios. En junio del año pasado llegamos a un punto de inflexión y empezamos a crecer nuevamente; por eso, el tercer trimestre fue el primero de los cinco trimestres que mencioné con crecimiento de dos dígitos. Lo que señalamos fue el trabajo estratégico que realizamos con un enfoque muy específico sobre cómo cambiaríamos nuestro motor de comercialización. Incorporamos a muchos nuevos líderes de ventas. Como mencioné, cambiamos la estructura de la compañía y la forma en que llegamos al mercado en las distintas regiones y, además, adoptamos un enfoque muy específico para esos mercados de crecimiento y adyacentes. Aspiramos a ser líderes de mercado en los mercados en los que participamos, que son muy especializados. Actualmente, nuestros mercados potenciales ascienden a aproximadamente $12 mil millones.

Con $900 millones, somos líderes con una participación inferior al 10%, pero no estamos compitiendo por participación de mercado. Nos enfocamos en mercados en los que creemos que tenemos una ventaja para ganar y contamos con tecnología diferenciada y soluciones para los clientes. En hidráulica, tenemos dos grandes negocios, Sun Hydraulics y Faster, y en el segmento de electrónica tenemos otros dos grandes negocios, Enovation Controls y Balboa. Nuestro crecimiento ha sido generalizado. Esperamos que los cuatro negocios crezcan a tasas de dos dígitos este año, y esto se debe a la planificación estratégica, el enfoque específico y los cambios en la comercialización. En los dos segmentos, hidráulica está impulsada definitivamente por los mercados agrícola y de construcción, así como por los equipos móviles en el caso de Sun Hydraulics. Formamos parte de la NFPA, la Asociación Nacional de Energía de Fluidos.

Eso nos proporciona indicadores de mercado muy buenos para esos mercados de equipos móviles, que han comenzado a crecer nuevamente después de haber caído durante los últimos dos años. Sin embargo, el crecimiento es de un solo dígito bajo. Como mencioné, esperamos que ese negocio crezca a tasas de dos dígitos, es decir, más del doble del crecimiento del mercado. Esto se debe realmente a la participación de los distribuidores que mencionaste, Mig: la forma en que trabajamos con ellos mediante el uso de datos y análisis, la selección de cuentas específicas y la participación de nuestros ingenieros de aplicaciones y equipos de ventas para concretar más ventas, además de revisar los territorios y asegurarnos de estar alineados con los socios adecuados a nivel mundial. En el caso de Faster, las ventas son mucho más directas a los fabricantes de equipos originales. Estamos muy orgullosos de nuestra cartera de clientes de largo plazo: John Deere, AGCO, CNH, Caterpillar, Kubota y Bobcat. Algunos de esos mercados han enfrentado dificultades.

El mercado de la construcción, obviamente, ha crecido bien, pero el agrícola atraviesa un ciclo bajista de varios años. Sé que finalmente recibimos una señal positiva en el segmento de equipos grandes, después de muchos años, pero hemos tenido cierto éxito con los tractores pequeños y compactos. Además, el equipo de Faster está diversificándose más allá del sector agrícola y entrando en la construcción, y ahora nos entusiasma mucho ingresar al mercado de gestión térmica de centros de datos. Te dejo hablar sobre electrónica.

En electrónica, la salud y el bienestar son un mercado final clave. Ahí es donde opera Balboa. Antes de la COVID, era una demanda bastante estable, un negocio con un crecimiento de un dígito medio. Durante la COVID, hubo una demanda extraordinaria. Cuando adquirimos la compañía, si miramos los 12 meses previos a la adquisición, sus ventas rondaban los $130 millones. Durante la COVID, alcanzaron un máximo de $250 millones. Era la unidad de negocio más rentable que teníamos. Después de la COVID, la demanda se interrumpió y, así como había aumentado rápidamente, cayó de golpe. Ahora volvimos a un crecimiento de un dígito bajo a medio. De hecho, este año nos ha ido mejor que eso. Creemos que nos estamos beneficiando, entre otras cosas, de un cambio en la producción de América a Asia, específicamente a China, donde nuestros clientes fabricantes de equipos originales están trasladando sus operaciones.

Hemos visto un cambio de alrededor del 10%. El negocio no se queda en el mercado de Asia-Pacífico. Se exporta nuevamente a Europa o a EE. UU., pero tenemos una operación muy sólida allí. Adquirimos una compañía llamada Joyonway y hemos estado invirtiendo en ella, por lo que estamos viendo un crecimiento realmente sólido allí. En el segmento de recreación, que es otra parte importante de electrónica, está Enovation Controls. Hemos tenido éxito con varios fabricantes de equipos originales. Hemos tenido un fabricante de equipos originales importante con el que hemos estado haciendo crecer el negocio. Eso realmente comenzó a reflejarse en la segunda mitad del año pasado, así que estamos empezando a comparar con ese período. Creo que en ese segmento, alrededor del 70% de la electrónica está dirigida al consumidor, así que hay que monitorear las tasas de interés. Diría que, en general, el mercado no ofrece muchos vientos a favor, pero creemos que hemos ganado nuevos negocios.

Estamos renovando nuestros productos, lo que creemos que nos da una mejor oportunidad de asegurar una mayor base de negocios en adelante; además, buscamos diversificarnos. ¿Cómo podemos tomar nuestras plataformas electrónicas, que consisten principalmente en pantallas, módulos de control electrónico y arneses de cableado, y hacerlas crecer en mercados adyacentes y con nuevos clientes? También quiero mencionar que realizamos una adquisición muy, muy pequeña: adquirimos los activos de una compañía llamada Radio Sound. Eso nos permitió entrar en el segmento de soluciones de audio. ¿Por qué es importante? Una de nuestras estrategias es controlar la experiencia del usuario final o la cabina en lo que respecta a la electrónica. Así, mediante nuestras pantallas y nuestros módulos de control, ahora podemos conectarnos a un sistema de sonido.