Día del Inversionista 2026 de Alaska Air Group, Inc.

Buenas tardes y bienvenidos al Día del Inversionista 2026 de Alaska Air Group. En nombre de todos en Alaska, Hawaiian, Horizon Air y McGee Air Services, gracias por acompañarnos hoy, ya sea que estén aquí en Seattle o nos escuchen por la transmisión web. La última vez que hablamos con ustedes, en 2024, presentamos Alaska Accelerate, un plan diseñado para recuperar nuestra capacidad de generar utilidades, fortalecer nuestra posición competitiva y liberar todo el potencial de nuestra compañía tras la adquisición de Hawaiian Airlines. Les daremos una actualización sobre el avance de ese proceso, pero hoy también hablaremos del próximo capítulo. Esta mañana compartimos una serie de anuncios que representan la siguiente fase de nuestra transformación y nos preparan para los próximos años.

A lo largo de la presentación de hoy, escucharán directamente a miembros de nuestro equipo ejecutivo sobre cómo estamos generando un crecimiento sostenido de las utilidades, fortaleciendo nuestras ventajas competitivas y construyendo una compañía capaz de crear valor de manera sostenida tanto para nuestros pasajeros como para nuestros accionistas. Tendremos aproximadamente 75 minutos de comentarios preparados, seguidos de un breve receso y luego una sesión de preguntas y respuestas. Para quienes se conecten por la transmisión web, seguiremos transmitiendo durante la sesión de preguntas y respuestas, y posteriormente habrá una repetición del evento de hoy en nuestro sitio web de relaciones con inversionistas. Ahora, antes de comenzar, quisiera recordarles a todos que nuestros comentarios de hoy incluirán declaraciones prospectivas sobre el desempeño futuro y que los resultados reales pueden diferir sustancialmente. La información sobre los factores de riesgo está disponible en nuestros documentos regulatorios ante la SEC. También hablaremos de ciertas medidas financieras que no se ajustan a los PCGA; las conciliaciones correspondientes se encuentran en los materiales de hoy y en nuestros documentos regulatorios ante la SEC. Dicho esto, comencemos. Vamos a subir la temperatura.

Gracias por estar aquí. Antes de comenzar, reconozcamos lo que quizá muchos de ustedes estén pensando. Con los precios del combustible altos y una volatilidad significativa en nuestra industria, quizá piensen que celebrar un Día del Inversionista no es la mejor idea. Tal vez algunos de ustedes estén pensando eso hoy. Creemos que es exactamente lo contrario, porque los Días del Inversionista no deberían tratarse de explicar el último trimestre ni siquiera el próximo trimestre. Deberían tratarse de explicar el futuro. El entorno en el que operamos hoy no será el mismo dentro de un año ni siquiera dentro de tres años. Lo que importa es si estamos construyendo una compañía más sólida, más resiliente y mejor posicionada para crear valor en cada ciclo. Por eso creemos que este es exactamente el momento indicado para tener esta conversación.

Hoy hablaremos de lo que Alaska está llegando a ser, las capacidades que hemos desarrollado, las oportunidades que tenemos por delante y por qué tenemos tanta confianza en el futuro de nuestra compañía. Durante la próxima hora, escucharán a nuestros increíbles líderes hablar de cómo estamos convirtiendo Seattle en una puerta de entrada global, fortaleciendo Atmos, ampliando nuestra plataforma de carga y creando nuevas fuentes de utilidades. Antes de hablar de hacia dónde vamos, quiero dedicar unos minutos a hablar de cómo llegamos hasta aquí. Porque el futuro que estamos construyendo no comenzó con Hawaiian Airlines ni con Alaska Accelerate. Comenzó hace años con una sencilla conclusión. En esta industria, si no defines tu futuro, alguien más lo definirá por ti.

Esa es, en realidad, la historia que queremos contar esta tarde. Durante décadas, Alaska tuvo éxito con un modelo de negocio basado en operaciones seguras y confiables, una atención excepcional, ventajas estructurales de costos y disciplina en el balance general. Esas fortalezas nos convirtieron en una de las aerolíneas más rentables de la industria durante gran parte de los últimos 20 años, y siguen siendo parte fundamental de quienes somos hoy. Según casi cualquier medida, íbamos ganando. Pero con los años aprendimos algo. El éxito puede ser peligroso. Puede convencerte de que el modelo de ayer ganará el juego de mañana. Esa era precisamente la trampa que queríamos evitar. Parte de nuestras ideas comenzó con Virgin America. En 2016, adquirimos Virgin para fortalecer nuestra posición en California y ampliar nuestra presencia en toda la costa oeste.

La adquisición nos convirtió en una aerolínea más sólida, pero también nos enseñó lecciones importantes sobre la amplitud de la red, la fortaleza de la marca y el poder de la lealtad de los clientes. Conservamos esas lecciones. Completamos la integración de Virgin y empezábamos a recuperar nuestro ritmo cuando la pandemia trastocó toda la industria. Esa disrupción nos dio la oportunidad de hacer una pausa y plantearnos algunas preguntas fundamentales. ¿Qué seguía diferenciando a Alaska? ¿En qué aspectos nuestro modelo se estaba volviendo más vulnerable? ¿Qué teníamos que hacer para crecer, competir y ganar a largo plazo? Al mismo tiempo, la industria estaba evolucionando. Las experiencias premium cobraban más importancia, la conectividad global cobraba más importancia y los programas de lealtad cobraban más importancia. El éxito dependía cada vez más de tres cosas: escala, relevancia y lealtad. Conectar a los pasajeros con más destinos, ofrecer productos y experiencias más importantes para ellos y convertir la lealtad en una ventaja competitiva aún mayor.

Podíamos ver las limitaciones de nuestra propia posición. Teníamos una sólida red en la costa oeste, pero nuestro centro de operaciones de Seattle no podía conectar directamente a nuestros pasajeros con el mundo. Enfrentábamos una presión competitiva cada vez mayor en Hawái, y el alcance de nuestra red limitaba todo el potencial de nuestra plataforma de lealtad. Teníamos una opción: seguir haciendo lo que habíamos hecho históricamente o evolucionar. La decisión era sencilla: transformarnos nosotros mismos o esperar a que la industria lo hiciera por nosotros. Elegimos actuar. Actuamos porque veíamos hacia dónde se dirigía la industria. Sabíamos en qué debía convertirse Alaska. Esa decisión se convirtió en Alaska Accelerate. Al desarrollar Alaska Accelerate, tuvimos muy claro qué exigía el futuro. Una red más amplia, una plataforma comercial más sólida, una relación más profunda con los clientes y una base de utilidades más diversificada. Eso fue lo que nos llevó a Hawaiian.

Queremos dejar algo muy claro. Hawaiian no creó esta nueva estrategia. La estrategia ya existía. Hawaiian la aceleró. Fortaleció nuestra posición en Hawái, amplió nuestra red y alcance internacional, añadió capacidad de fuselaje ancho, fortaleció nuestra plataforma de carga y nos permitió convertir Seattle en una verdadera puerta de entrada global mucho más rápido de lo que podríamos haberlo logrado de manera orgánica. La experiencia con Virgin también influyó en nuestra manera de pensar sobre las marcas. Aprendimos que las marcas importan porque los clientes crean fuertes vínculos emocionales con ellas. Al analizar Hawaiian, vimos una de las marcas más sólidas de la aviación, profundamente arraigada en Hawái, su cultura, su gente, sus residentes y sus visitantes. Queríamos preservar eso y desarrollarlo. Eso nos llevó a nuestra estrategia de doble marca. Dos marcas poderosas, una compañía, una red conectada y un ecosistema de lealtad poderoso.

Una de las mayores ventajas de unir estas aerolíneas es Atmos. Atmos ya se ha consolidado como un programa de lealtad líder en la industria. Supera sistemáticamente lo que cabría esperar por su tamaño y nos brinda una plataforma poderosa para profundizar la relación con los clientes de ambas marcas. Hawaiian fortalece aún más esa plataforma. Unimos estas compañías porque creemos que la combinación podía crear algo más sólido de lo que cualquiera de las dos aerolíneas podría lograr por sí sola, y nuestra convicción en esa estrategia sigue creciendo. Alaska Accelerate se basa en cuatro objetivos sencillos: conectar a nuestros pasajeros con el mundo, ser la aerolínea de confianza de Hawái, ofrecer una experiencia de viaje excepcional y diversificar nuestro futuro. Ese marco no ha cambiado. Lo que ha cambiado es el tamaño de la oportunidad que tenemos por delante y las capacidades con las que ahora contamos para aprovecharla. Tenemos mayor alcance, marcas más sólidas, más oportunidades de crecimiento y más formas de generar utilidades sostenidas con el tiempo.

El objetivo era construir una compañía más sólida. Esto es lo que más nos enorgullece. Hicimos exactamente lo que dijimos que haríamos. Creamos un plan transformador para nuestra aerolínea y lo ejecutamos. Hemos completado algunos de los trabajos operativos más complejos que emprende nuestra industria, del tipo que a menudo solo se nota cuando algo sale mal. Hemos cumplido esos hitos sin contratiempos. De lo que realmente me enorgullezco es de haberlo hecho a tiempo y, durante todo ese proceso, haber mantenido nuestro desempeño operativo líder en la industria. Como saben, mi experiencia es en operaciones; teníamos un desempeño operativo líder en la industria, una sólida satisfacción de los pasajeros y una participación récord de los empleados. Hemos unido las aerolíneas, establecido una sola plataforma operativa, unificado la lealtad y lanzado una puerta de entrada global.

También hemos avanzado aproximadamente dos tercios hacia los $1 billion de utilidad incremental que nos comprometimos a generar y vamos por buen camino para completar el resto del monto total en 2027. Ahora, sabemos cuál es la pregunta que muchos de ustedes se hacen. Si todo este progreso es real, ¿por qué todavía no se refleja plenamente en los resultados? Es una pregunta válida. Los vientos en contra externos han ocultado parte de la capacidad de generación de utilidades subyacente que estamos desarrollando y, francamente, los resultados aún no están donde queremos que estén. Pero los aspectos que controlamos avanzan en la dirección correcta. Verán las pruebas a lo largo de la presentación de hoy, y no les estamos pidiendo que crean en una estrategia de PowerPoint. Les estamos mostrando los hitos que hemos alcanzado, las capacidades que hemos desarrollado y las iniciativas comerciales que empiezan a contribuir. Hoy representa un punto de transición importante. La primera fase de Alaska Accelerate consistió en construir los cimientos.

Ese trabajo está completo. Ahora entramos en la fase de activación. En esta fase, los productos premium contribuyen a escala, las rutas internacionales maduran, Atmos sigue creciendo, la carga adquiere mayor importancia y nuestras inversiones en red, flota y actividades comerciales se reflejan cada vez más en nuestros resultados. El trabajo más pesado ya quedó atrás. La creación de valor está por delante. El primer capítulo consistió en construir; este próximo capítulo consiste en cosechar los frutos. Y lo que es más importante, tendremos varios motores de crecimiento que operarán en conjunto y se reforzarán mutuamente. Esa combinación ampliará nuestros márgenes controlables, elevará nuestro nivel mínimo de utilidades y creará un flujo de caja libre más diversificado a lo largo de los ciclos económicos. Es nuestro camino de regreso a márgenes antes de impuestos de 11%-13% y a una capacidad sostenida de generar utilidades superiores a $10 por acción. Estamos construyendo una compañía con más formas de ganar, ventajas competitivas más duraderas y mayor resiliencia que nunca en la historia de Alaska.