19.ª Conferencia Anual Global de Productos de Consumo Básico de Barclays de Procter & Gamble Company

Miren, la estrategia que estamos ejecutando es la misma que esta compañía sigue desde hace 189 años: se basa en entender al consumidor mejor que todos los demás en categorías en las que realmente podemos aportar valor. Las categorías en las que participamos son las correctas. Sabemos cómo competir en ellas. Contamos con capacidades de I+D, de cadena de suministro y de conocimiento del consumidor para ganar. Son categorías de productos consumibles, de uso diario, en las que el desempeño marca una diferencia, así que nuestras capacidades son relevantes para el consumidor. Sabemos cómo ofrecer superioridad. Sabemos cómo definirla. Sabemos cómo medirla. Entender mejor al consumidor y responder a sus necesidades es la manera en que hacemos crecer las categorías, aumentamos nuestra participación y hacemos crecer nuestro negocio de forma sostenible. Necesitamos una productividad extraordinaria para impulsar ese dinamismo de manera constante, y tenemos muy desarrollada esa capacidad de productividad.

Por último, necesitamos una organización capaz y que siga fortaleciéndose para continuar desarrollándose en torno a esos elementos centrales de la estrategia. Nada de eso necesita cambiar porque todo es muy básico. El arte de la estrategia no está en cómo se formula; está en ejecutarla de manera constante. Aunque no estamos cambiando la estrategia, estamos cambiando cada pieza del mecanismo interno. De eso se trata realmente. ¿Cómo actuamos más rápido cuando reconocemos que nuestras propuestas no son superiores? ¿Cómo superamos las barreras entre funciones en esa conversación para que no se convierta en una discusión entre I+D, suministro, salida al mercado y marketing, sino en una conversación integrada sobre qué necesita el consumidor y cómo podemos responder más rápido?

Una de las decisiones fundamentales que tomamos fue declarar que, en el momento en que no creces en número de usuarios, no eres superior. No nos importa si se trata de uno, dos, tres, cuatro o cinco de los factores, pero tú, gerente general, eres el único responsable de corregir esa falta de superioridad. Ese ha sido el modelo de éxito en los casos en que vemos una recuperación del negocio. En literalmente todas las combinaciones de categoría y país en las que hemos declarado que no están creciendo en usuarios, y la organización ha aceptado el diagnóstico y luego ha analizado a fondo qué parte del valor para el consumidor estamos pasando por alto y la ha abordado, el negocio se recupera; no en 12 meses, sino en 60 o 90 días. Estamos desarrollando capacidades para hacerlo aún mejor, al facilitar a la organización más datos sobre cada KPI que determina lo que llamamos superioridad.

Hemos hablado de nuestro lago de datos. Hemos hablado de la capacidad que tenemos para extraer datos de ahí. Ahora, la posibilidad de poner esos datos a disposición mediante tecnología y usar IA para ayudarnos a analizar cantidades de datos que antes no podíamos analizar con esa velocidad y precisión abre un mundo completamente nuevo para entender mejor y diagnosticar aún más rápido qué necesidad del consumidor no hemos satisfecho. Estamos reduciendo los procesos de trabajo internos: todo lo relacionado con informes, pronósticos, supervisión y análisis internos. Estamos automatizando y digitalizando todo eso, lo que libera a la organización para enfocarse externamente en esas oportunidades.

Supply Chain 3.0, de la que hemos hablado durante un año y medio, está en plena ejecución. Esto significa la máxima automatización de la cadena de suministro y capacidades digitales integradas, desde la medición y ejecución de calidad hasta la gestión de inventarios y la operación de almacenes, además de turnos sin personal, lo que nos dará margen para seguir mejorando la productividad durante los próximos 5 a 10 años. La capacidad de I+D está integrada en esa conversación sobre superioridad; estamos usando tecnología para descubrir nuevos elementos en nuestro conjunto de herramientas de innovación. Molecular Discovery Suite es uno de esos elementos: usamos IA para acceder más rápido a nuevas tecnologías y escalarlas con mayor rapidez.

Para volver a la pregunta, Lauren, la estrategia central no está cambiando, pero la manera en que la ejecutamos está cambiando de forma fundamental, y creo que cada área de la compañía se está preparando para aprovechar la tecnología, avanzar más rápido, tener más agilidad para diagnosticar y abordar posibles interrupciones y generar la productividad que necesitamos para poder financiar todo eso mientras seguimos cumpliendo.

Creo que sigue siendo el plazo adecuado. Todos nos despertamos cada mañana y ha ocurrido algo más. Sin duda, esos vientos en contra que creo que todos están viendo no ayudan: el crecimiento de las categorías es uno, las presiones de costos y materias primas son otro, y también están los aumentos en los costos de transporte debido a la escasez de conductores. Podría seguir; ya los han escuchado todos. No creo que eso cambie la ambición. La ambición es devolver este negocio a un crecimiento sólido en ese plazo de 12 a 18 meses. Si hago un rápido recorrido por las regiones, los mercados de la empresa se mantienen constantemente en el rango de 4%-6%. China está ganando participación y ahora lleva cinco trimestres consecutivos creciendo, con un crecimiento de un dígito bajo que se acelera a un dígito medio. El crecimiento en Europa es lento. El crecimiento del mercado es de solo 1%, pero estamos ganando participación. Creo que vamos camino de volver a acelerar. En EE. UU., ya estabilizamos la participación y el crecimiento de las categorías ronda el 2%.

Estamos creciendo alrededor de 2.5%, según el consumo. Diría que este trimestre y el próximo estamos consolidando la base. Creo que eso nos da confianza para empezar a crecer de manera más constante en EE. UU. durante el segundo semestre, y Europa debería volver a acelerar. Creo que estamos siguiendo esa trayectoria. Como sabes, Lauren, pueden ocurrir muchas cosas, así que nunca hay garantía. Pero cuando observo la trayectoria que ha seguido el negocio y el mosaico de combinaciones de categoría y país que estamos corrigiendo una por una, veo que el conjunto se vuelve más favorable. Cuanto más favorable se vuelve, más confianza tengo en que ese impulso sostenido seguirá acelerándose.