UBS Global Healthcare Conference de Chemed

Gracias por invitarnos. Siempre pienso que probablemente hay algunas personas nuevas entre el público, y Chemed tiene un modelo de negocio bastante singular y diversificado, con VITAS, un proveedor líder de cuidados paliativos, y Roto-Rooter, una empresa de plomería líder.

Claro, por supuesto. Quizás podría comenzar con la historia. Chemed es una empresa que se fundó en 1971 como subsidiaria de W.R. Grace and Company y que, con el tiempo, desarrolló un negocio que incluía varias empresas de productos químicos especializados y creó un grupo de atención médica. En 1981, se escindió junto con W.R. Grace and Company su división de atención médica, que pasó a llamarse Omnicare. De hecho, en ese momento yo trabajaba en el área de atención médica del negocio. Iba a decir que teníamos atención médica, productos químicos especializados y Roto-Rooter. Roto-Rooter se compró en 1980 por, creo, $17 millones. Hicimos crecer la empresa, desarrollamos otro negocio de atención médica llamado Vertex y compramos y vendimos empresas. En el año, más o menos por entonces, y también, disculpen, en la década de 1990, compramos una participación de un tercio en VITAS como parte de nuestro grupo de atención médica.

Vendimos las empresas de productos químicos especializados y también una empresa de atención médica domiciliaria. En 2004, teníamos efectivo en el balance general, Roto-Rooter y nuestra participación en VITAS. Tuvimos la oportunidad de comprar la parte restante de VITAS que aún no poseíamos. En 2004, nos encontrábamos en una situación en la que teníamos Roto-Rooter y VITAS Healthcare Corporation. En ese momento, la empresa de atención médica era aproximadamente el doble del tamaño de Roto-Rooter. Nuestra estrategia consistía en que nos acompañaran empresas de atención médica y asistir a conferencias del sector, con la perspectiva de que Roto-Rooter era una buena empresa estable, con excelentes características de flujo de caja, y presentaríamos la combinación, no a los inversionistas como tales, sino con la idea de decirles: «Miren, ustedes son inversionistas del sector de atención médica; VITAS será una gran empresa en crecimiento».

Roto-Rooter seguiría avanzando con paso firme, generando un excelente flujo de caja y, esperábamos, sin convertirse en una distracción. Siempre hemos dicho que proporcionaríamos mucha información para ayudar a los inversionistas a valorar las dos empresas. En la medida en que reconocíamos que, como se decía en aquel entonces, a Wall Street le gusta que las empresas se dediquen a un solo negocio. Si Roto-Rooter frenaba el crecimiento de la empresa, siempre estábamos preparados para analizar alternativas estratégicas. Desde 2004 hasta comienzos de 2025, en realidad, aunque ese fue un año difícil para nosotros, fue interesante que ambas empresas crecieran a una tasa de poco más de 11% anual. Como digo, ambas tenían un buen flujo de caja y nuestra estrategia consistía, básicamente, en mantener en marcha dos negocios de servicios fundamentales. No dijimos que hubiera sinergias entre las empresas. Simplemente dijimos que ambas eran empresas en crecimiento.

Creo que los inversionistas habían aceptado la inusual combinación de ambas. Utilizamos el flujo de caja libre para reducir la cantidad de acciones en circulación de aproximadamente 27 millones a 13 millones. Así que pueden imaginarse la situación. Tenemos dos empresas en crecimiento. Estamos reduciendo la cantidad de acciones en circulación, y ambas empresas crecen a más de 11% anual; además, está el efecto de tener menos acciones en circulación durante ese período de 21 años. La utilidad de Chemed creció aproximadamente 18% anual y, para entonces, el precio de las acciones había crecido a una tasa anual de 20%. Así que la estrategia consistía simplemente en mantener el crecimiento de los dos negocios fundamentales, expandiéndolos no tanto mediante adquisiciones —una pequeña adquisición en Roto-Rooter— y algunos programas nuevos, obteniendo certificados de necesidad (CON) para nuevos programas en Florida, junto con un par de compras en ese estado. AJ, esa es, en esencia, la estrategia que hemos seguido durante 22 años.

¿Nos interesaría agregar una tercera pata al banco? Si se remontan algunos años atrás, Chemed compraba y vendía empresas. Simplemente hemos decidido que, al menos por ahora, si no está roto, no lo arreglemos. Aunque hemos evaluado alternativas, tenemos un estándar bastante alto para considerar otras opciones. De nuevo, creo que, salvo por 2025, que fue un año difícil para ambas empresas por distintos motivos, creo que estamos de vuelta en una posición favorable.

Bueno, estamos satisfechos, ¿verdad? Cuando Joel hable más específicamente de VITAS, voy a dejar que explique cómo lo hizo. Básicamente, el verdadero éxito fue que VITAS reorganizó su negocio para contar con una combinación adecuada de fuentes de referencia. En otras palabras, Florida representa más del 60% de nuestro negocio. Tenemos que contar con la combinación adecuada. Para nuestro único programa en Florida, enfrentaremos un problema con el límite si no contamos con la combinación adecuada de fuentes de referencia. Resulta que, en el caso de las admisiones hospitalarias, lo ideal es que entre 40% y 45% de sus admisiones provengan de un hospital. Eso les dará pacientes de corta estancia. Es una gran fuente de actividad. Hay mucho negocio. Si se mantienen dentro de esos parámetros, tendrán éxito. Joel ha hecho un gran trabajo al reequilibrar la cartera, por así decirlo. VITAS no ha tenido más que resultados sólidos.

Florida cerró el año —el año del plan gubernamental termina el 30 de septiembre— con un margen de aproximadamente $32 millones antes de alcanzar el límite. Así que, desde esa perspectiva, estamos muy seguros. En cuanto a las sorpresas, hay una sorpresa negativa. Ha estado en Roto-Rooter. Las ventas están ahí. El problema es que, a estas alturas, todas las empresas del mercado de servicios para el hogar consiguen ventas a través de Google; el 90% proviene de Google. Google simplemente ha estado siguiendo un proceso para dificultarles las cosas a sus mejores clientes. Es decir, saben que la IA está por llegar. Están haciendo todo lo posible por extraer las ganancias de su fuente, que es su algoritmo y la forma en que las personas y las empresas aparecen en Google. Ha sido difícil y hemos hecho varios ajustes, y ellos también han hecho varios ajustes.

Tenemos la empresa, y es una situación inusual porque les ponen las cosas más difíciles a sus mejores clientes. Consideran que, si tienen suficiente éxito como para poder pagar publicidad, no deberían recibir ningún contacto gratuito. Si hubo una sorpresa durante el año, ha sido lo difícil que ha sido la situación en Roto-Rooter, dado que hay actividad en el mercado. El trimestre pasado, las ventas crecieron un 7.5%, un 7.5%.

El margen se ha visto afectado exclusivamente por los gastos de marketing, cuyo costo, hasta ahora este año, ha pasado básicamente del 7% de las ventas al 9% de las ventas. Es un cambio importante. Eso ha sido una sorpresa.