プルデンシャル・ファイナンシャル KBW保険カンファレンス2026

現在進行中の取り組みや変化はかなりあります。皆さんには、私たちの説明会をお聞きいただけたと思います。とてもシンプルで分かりやすいものです。戦略上の優先事項は大きく4つあります。第一に、保険事業の地理的な事業展開範囲を縮小します。私は集中することが非常に重要だと考えています。私の言葉で言えば、Prudentialは手を広げすぎていたと、私とチームは考えています。成功するには、人材、資本、投資を集中させることが非常に重要だと考えています。そこで、退職関連事業と保険事業の展開地域を縮小します。現在、十数カ国・地域で事業を展開しています。今後はそのおよそ半分になります。これらの市場から撤退する過程で、30億ドルを大きく上回る資金を確保します。このプロセスはすでに順調に進んでいます。この発表について質問を受けました。

私はこう答えました。「この点ですでにある程度進展していなければ、発表はしていなかったでしょう」。ただし、事業展開範囲の縮小自体が目的やゴールではありませんよね。それは、その先に実行できることを可能にするものであり、それが2つ目の優先事項です。私は、自社が競争して勝ち、業界トップクラスになれると考える事業を選ぶべきだと強く信じています。業界を問わず、トップクラスの企業が収益性の大部分を獲得し、成長率の面でも成長の大部分を取り込むからです。

当社は、グローバル退職関連事業、グローバル資産運用事業、そして当社が「選択的保障事業」と呼ぶ分野、すなわち米国と日本の生命保険、ならびに米国の団体保険について、必要な能力を備えていると考えています。これらへの投資を続ければ、トップクラスの企業となり、その成果を得られるでしょう。これまで述べてきたように、これらの事業でカテゴリーリーダーになることが目標です。3つ目の優先事項は、資本配分の最適化です。これには大きく2つの側面があります。1つ目は、今回の変化の一つですが、資本配分において、よりトップダウン型のアプローチを取るようになったことです。私の言葉で言えば、資本配分を極めて優れたものにするつもりです。配分する資本のすべてが、資本コストを大幅に上回るリターンを生むよう徹底します。

3つ目の優先事項のもう一つの側面は、事業構成の転換です。資本集約度の高い事業を抱えている場合、適切な割合の資本軽量型事業を持つことが非常に重要です。当社の資産集約型保険事業は、資本集約度が高い事業です。資本軽量型事業としては、団体保険と資産運用を考えてください。最後に、これらすべてを支えるのが、4つ目の優先事項であるオペレーティングモデルの変更です。多くの人はこれを経費削減だけに結び付けて考えますが、それよりも幅広い取り組みです。当社は、よりシンプルに、より迅速に、より果断に運営できるよう、業務の進め方を大きく変えています。その結果、組織から大幅なコストを削減します。2028年末までに7億5,000万ドルを削減する計画です。

この4つの優先事項によって、当社は潜在力を上回る成果を出せると考えています。私は、目標はこの会社を本当に次の段階へ引き上げることだと、かなり率直に話してきました。

そうですね。Ryan、この点について私が使っている表現は、以前の戦略や前のチームが対象としていた範囲より、視野を広げたということです。以前は資産運用に非常に集中し、資産運用分野で、私が言うところの計画的な小規模から中規模の買収だけに注力していました。まず何より、視野を広げたというのは、現在、M&Aによる成長機会を3つの異なる分野で検討しているということです。1つ目は資産運用、2つ目は団体保険、3つ目は英国で退職関連事業の展開範囲を広げる選択的な機会です。それぞれについて説明しましょう。資産運用については、ここでも対象範囲を広げました。計画的な買収も引き続き検討しています。単一資産クラスの買収であれば、買収倍率が高いものになる可能性が高いでしょう。率直に言えば、非常に大規模な案件は希薄化が大きくなりすぎるためです。

その例として、インフラ株式投資を考えていただけるでしょう。こうした案件も引き続き候補に入っていますが、資産運用事業と組み合わせることで、費用と収益のより大きな相乗効果を生み得る、複数の資産クラスにまたがる幅広いプラットフォームも検討し始めています。特に注目しているのは、利益率が高く成長性も高いプライベート・オルタナティブと、当社のバランスシートとのつながりがあるプライベートクレジットです。これが資産運用についてです。団体保険については、全国規模の大口顧客向け団体保険事業が非常に好調で、主に中堅・大企業向けの生命保険と就業不能保険を扱っています。当社が備える一連の能力を考えると、商品構成の多様化をさらに進める大きな機会があります。次に加える典型的な商品としては、例えば歯科保険や眼科保険が挙げられます。また、より小規模な企業向けの事業能力も引き続き強化します。

ただし、「より小規模な企業向け」と言う場合、会社によって意味が異なるため、常に具体的に説明する必要があります。当社は従業員1,000人以上の企業には非常に強いので、そこより小規模な企業へと対象を広げていきます。最後に、英国で退職関連事業の能力を選択的に拡大することを検討しています。私は、やると言ったことは実行するべきだと強く信じています。すでに当社が実行しているのをご覧になったと思います。8月にお話ししましたが、Standard LifeとCVCをパートナーとして、BPA市場に進出する取引をすでに実行しました。この取引の重要な点は、新たに大規模な顧客をPGIMに迎え、資産担保金融、商業融資、ダイレクトレンディングのような手数料率と利益率の高い商品を運用できることです。以上が、当社が特に注力している分野です。

そうですね。この取り組みの順序は複雑だと、私はいつも率直にお伝えしています。ただし、意図的に順序立てて進める資本の入れ替えです。まず理解していただきたいのは、事業を売却してから買収プロセスを始めるわけではないということです。こうしたプロセスには、1年から2年かかることがあるからです。したがって、売却と買収の両方のプロセスが同時に進んでいると考えていただいて差し支えありません。買収対象の範囲を広げることによって、検討できる案件やプラットフォームが増え、時間をかけて資本の調達元と投資先を対応させることができます。ただ、両方を同時に進めていると考えていただいて構いません。多額の資本を調達して、そのまま手元に置いておくつもりはありません。それでは誰にとっても良い答えではないからです。