HCAヘルスケア ウェルズ・ファーゴ第21回年次ヘルスケア・カンファレンス

はい、Steve、お招きいただきありがとうございます。政策の影響という点では、特異な年に直面しています。2025年に当社が強く働きかけた、拡充された保険料税額控除が失効し、当社の事業や人々への影響は、世に出ていた多くの予想よりも大きなものとなりました。当社にとっては、それが最大の変化であり、先ほど参加した一部のグループには、その全体像について背景を説明しようとしていました。今年上半期の6カ月間に、HCAでは約210万件の調整後入院件数を計上しました。議論の中心となっているのは、実に2万2,000件です。

その2万2,000件の調整後入院件数は、取引所内でかなり収益性の高い状況から、現在では完全に損失が発生する状況、そして無保険の状態へと移行した調整後入院件数であり、当社の決算説明会でお伝えした影響を及ぼしました。しかし、それらをすべて脇に置けば、当社事業の99％は予想どおり、実際には2025年よりも良好に推移しています。したがって、マクロの観点で起きていることを踏まえると、拡充された保険料税額控除については、政策の影響がマイナスに働いています。しかし実際には、今年の当社にとってはOne Big Beautiful Bill Actに関してプラスに働いています。補足的な支払いプログラムと既得権保護条項によって、一部の州がメディケイド向けの資金をより高い水準で確保できるようになり、それが2026年の当社に恩恵をもたらし、拡充された保険料税額控除による課題の一部を幾分相殺しています。

しかし、事業をより広く見れば、特に当社が南東部と南西部に展開しているため、地域社会における医療需要は今後も拡大し続けると確信しています。北東部、太平洋岸北西部、カリフォルニア州、中西部から南東部と南西部への人口移動が引き続き起きているからです。当社ではそれを2～3％と見積もっており、将来を見据えた場合、妥当な見積もりだと考えています。これは非常に前向きな追い風です。当社に関して言えば、第二の要素は、その需要を戦略によって満たす能力が高まっていることです。

外来施設を増やし、当社の能力を引き続き拡充しています。当社は、各地域社会における病院エコシステムの一部と呼んでいる施設を、組織全体でおよそ3,000カ所の外来施設にまで拡大する見込みです。患者にとっての利便性を高めるためにリーチを広げ、さらに急性期医療が必要になった場合に備えて下流側の受け入れ能力を整備することで、その需要に対応できています。市場シェアは引き続き緩やかに拡大しており、市場が成長を続け、ネットワーク戦略の実行力が高まるにつれて、その需要にさらに効果的に対応できると考えています。当社で起きていることの第三の要素は、ネットワークを支える、私が「全社的な能力」と呼ぶものを強化するために取り組んできた一連の施策です。

つまり、HCAには一つのシステムとしての機会があり、ダラス、デンバー、マイアミにある地域システムを全国システムにつなぐということです。当社には全社的な取り組みがいくつもあり、現場の従業員が行う業務や各施設が提供できるサービスを補完し、全体的な能力を高め、患者にとってより安全な環境、医師や従業員にとってより働きやすい職場を実現するとともに、これまで以上に規模を活用することで、より効率的な環境を構築できると考えています。HCA全体として、個々のネットワークを支える全社的な能力の構築において、これまで実現できなかった方法が可能になる、最も大きな転換点に立っていると思います。

その一部は、人工知能やデジタルツールが当社事業にもたらす効果によって強化されています。また、当社が立ち上げたGlobal Capability Centerによって優位性が生まれており、その両方を通じて、これまで以上に共有サービス基盤を活用する方法を見いだしています。それによって組織内のさまざまな領域で価値を創出できると考えています。非常に楽しみです。これらすべての結果として、当社では非常に大きな資本創出が生まれていると思います。キャッシュフローは引き続き増加し、非常に堅調です。事業に投資する選択肢も多く、資本配分計画にも資金を振り向けることができます。

もちろんです。どちらも、先ほど申し上げた進化の一部に関わるものだと思います。当社の外来ネットワークは、約3,000の医師クリニック、緊急医療センター、独立型救急室、外来手術センター、さらにはHCAネットワーク外の提携施設にまで拡大しており、それらをより調整の取れた機能に統合する機会があると考えました。それらは各市場への統合において、かなり良い仕事をしています。

そうです。当社には、それらを全社的にまとめ、相乗効果を生み出し、上向きの成長をどのように考えるかについて一定の一貫性を持たせ、各事業単位の前向きな成長戦略を策定し、さらに下流側ではシステムとの統合を強化する機会があります。

マイアミのEast Florida部門から異動するCharles GressleがAmbulatory Operations Groupを率いて統合を進め、さらに組織面で他の一部の全社機能とも統合します。これにより、当社が過去数年間に構築してきたこの大規模なプラットフォームに価値をもたらせると考えています。今年、このプラットフォームを大幅に拡充しました。ごく最近、テキサス州の緊急医療センターの買収を発表しました。今年はネットワーク全体で、その他の外来施設の買収もいくつか行いました。外来ネットワークへの追加投資を引き続き大幅に進めています。

デジタル面では、Michael Schlosserがデジタルトランスフォーメーションとイノベーションのアジェンダを主導しました。彼は本来、脳神経外科医で、MITに進学し、当社のデジタルアジェンダを立ち上げました。以前は、ナショナルグループのChief Medical Officerの一人であり、ナッシュビルにある当社病院の一つを担当していました。先ほど申し上げたとおり、専門は脳神経外科です。過去2～3年間は、デジタル能力の構築に専念してきました。

当社のAIアジェンダにおける究極の目標は、いわば臨床の世界にあります。従業員や医師にとって働く環境をより良いものにできれば、それを患者安全、品質、一貫性の向上、不必要な業務の排除へと広く展開できます。デジタルに関する考え方と能力が成熟した今、臨床チームが話し合う際にはデジタル担当者も同席し、デジタルチームが話し合う際には臨床担当者も同席するよう、臨床チームに統合することが重要だと感じました。デジタルチームが話し合う際には、臨床担当者も同席します。それによって組織の足並みがそろい、相乗効果も生まれます。管理面では、引き続きデジタル関連の取り組みを行う機会があり、それらも彼らが担当します。この2つの再編は、当社にとって重要な取り組みが自然に進化したものにすぎません。