コグニザント・テクノロジー・ソリューションズ 2026年トゥルイスト・テクノロジー・シンポジウム

Arvindさん、お招きいただきありがとうございます。テクノロジーサービス業界の基本原則は、作り直さなければなりません。今回はこれまでとは大きく異なる技術革新だからです。その作り直しが何を意味するのか、そしてCognizantで何をしてきたのかをお話しします。何よりもまず、これからのこの事業は、もはや人的資本を中心とするものではありません。人間の労働力とデジタル労働力を組み合わせ、テクノロジー主導の変革を実現するものになります。私たちのような企業にとって、テクノロジー主導の変革とは、システムを構築することでした。1990年代には、顧客ごとに特注のシステムを構築し、その後、従来型ソフトウェアのシステムインテグレーターになりました。その後、クラウド上のテクノロジーやソフトウェアを対象とするサービス事業者になりました。基盤部分はすぐに使える状態で、構築は私たちが担っていました。そして現在に目を移すと、これは行動を起こす技術だと思います。人間の労働を模倣します。今日私たちが目にしているものの多くは、生産性の向上を主眼としています。

それでも、まだ新しいことを新しいやり方で行う段階には至っていません。これまで行ってきたことを、新しいやり方で行っているのです。基本原則を作り直すうえで、まず何より重要なのは、この技術の適用先をシステムだけでなく、企業の事業運営にも広げることです。企業がグローバル化していた時代、システム構築が対象だった市場規模は1兆ドルでした。今では、企業の事業運営に関する支出全体が潜在市場となり、そこにデジタル労働力を組み込めるため、この市場は6兆ドルになっています。これが、この業界の基本原則を作り直す第一の点です。この業界の基本原則を作り直す第二の点は、成果ベースのビジネスへさらに移行することです。

世界中の企業は、もはやソフトウェアとサービスを別々に購入したいとは考えていません。それらを一括して、自社で保有したいと考えています。成果を実現する主体を自社で担いたいわけではありません。それを実行できるプロバイダーに移管したいのです。第三の点は、プラットフォームとサービスを組み合わせた事業になるということです。これは、私たちが何年も前から取り組んできたことだと思います。2017年にTriZettoという会社を買収し、現在は米国で2億人分の医療保険を管理しています。プラットフォーム、人間とデジタルの労働力、成果主導型――これらが基本原則を作り直す要素です。これらを作り直せば、これまでにないほど大きな市場が見えてきます。市場規模はもはや3兆ドルではなく、5兆ドルです。

作り直さなければ、結局はソフトウェアエンジニアリングを続けることになります。それでは従来どおりのやり方で事業を行うことになり、そのモデルは縮小していくでしょう。しかし、企業の事業運営にまで事業を広げれば、6倍の機会があります。

2024年と2025年は、AIの第一章だったと言えるでしょう。より広範な活用が中心でした。それほど細分化された活用ではありませんでした。同じ機械で穴も地下室も掘るようなものでした。世界の大半は、ほぼ横ばいの成長軌道にあります。その多くは生産性向上を主眼としていました。生産性向上の効果を顧客に移転することで、顧客の財布から獲得するシェアを入れ替えてきたようなものです。それを効率的に実現できれば、顧客からさらに多くの支出を獲得できます。新たな支出サイクルが生まれるという意味ではありません。既存の支出サイクルを、より効率的に実行するということです。第一波で起きたのは、そういうことです。昨年後半には、第二の流れが動き始めたと思います。その第二の流れは、従来行っていたことを新しいやり方で行うことでした。例えば、アジア太平洋地域の大手通信会社の顧客について、メインフレームをパブリッククラウドに移行しています。

その狙いの一つは、MIPSを削減することです。COBOLのコード1行をリファクタリングする費用は、以前は10ドルでした。今では、リファクタリング費用は1.50ドルです。それをパブリッククラウドに移行すると、資金は別の支出枠から、サービスやクラウドプロバイダーへの支出へと振り替えられます。これは、従来行っていたことを新しいやり方で実行している例です。最近、先進的な金融機関向けのキャンペーンを立ち上げました。この流れでは、新たな裁量支出サイクルを生み出すのではなく、既存の支出サイクルを組み替えて、勢いと成長の足場をつくります。フロンティア・ファイナンスとは、フロンティアを最優先するモデルで財務機能を運営することです。フォーチュン500企業のCFOは皆、労力と時間の70％を統制に、20～30％を成長に費やしています。

この配分を逆転できれば、財務を成長志向にし、よりリアルタイムなものにできます。そして、統制ではなく成長の要請を原動力とする財務機能を実現できます。ここでも、従来行っていたことを別の方法、つまり新しいやり方で実行するのです。最近の取り組みで特に気に入っているものの一つが、ファーマコビジランス、つまり医薬品安全性監視です。現在、医薬品安全性監視、すなわちファーマコビジランスに関する案件を4件抱えています。この事業を獲得するため、臨床研究機関と競争しています。以前は、主にコンタクトセンターが担う業務のごく一部だけを手がけていました。今では、プロセス全体を担い、より優れた知見を提供し、医薬品安全性監視のサイクルをより迅速化・短縮化し、コストも抑えられるようになりました。これは、顧客がすでに支出していた領域です。

ただ、その支出先は私たちだけではありませんでした。顧客は臨床研究機関にも業務を委託していました。顧客がこれまでと同じように支出を続ける中で、どうすれば業務機能をフロンティア主導型に変え、私たちに新たな支出サイクルをもたらせるでしょうか。この流れが動き出し、大きな勢いを生み出しています。これに業務の集約を重ね、さらに従来の業務を新しいやり方で行う取り組みを加えます。そして、組織の成長課題に応えるため、新しいことを新しいやり方で行います。例えば米国の資産運用会社では、独立系ウェルスアドバイザー向けにエージェント型の仕組みを構築しています。この会社とサブスクリプション契約を結んでいるウェルスアドバイザーに、より多くの機能を提供しています。これは、新たな裁量支出サイクルです。