エー・ティー・アンド・ティー Citiの2026年グローバルTMTカンファレンス

登録デスクでお受け取りいただけます。まだお会いしたことのない皆さまのために申し上げると、私はMike Rollinsです。Citiで通信サービスおよび通信インフラを担当しています。AT&Tを再びお迎えできて光栄です。AT&Tからは、私の右端に最高財務責任者（CFO）のPascal Desroches、そしてここで私の隣にいるAT&T Business担当エグゼクティブ・バイスプレジデント兼ゼネラルマネージャーのMelissa Arnoldiです。本日はお二人ともお越しいただき、ありがとうございます。

ありがとうございます。お招きいただきありがとうございます。

お二人にお会いできてうれしいです。Pascal、ご自身に関するニュースもありましたね。近く迎えるご退任、おめでとうございます。数年前にご一緒したときのことを振り返っていたのですが、その際、就任したときよりもAT&Tをより良い状態にして退任すること、特に財務面とバランスシートの面で改善することが、あなたの抱く目標の一つだとお話しされていました。当社が投資と成長に向けた複数年戦略の途上にある中で、AT&Tの最も重要な成果をどのように見ているのか、そして今後何が控えているのかについて、ご見解を伺いたいと思います。

もちろんです。その前に、法務部門の友人たちは、適切なセーフハーバーに関する注意書きをお伝えしなければ、きっと悲しむでしょう。当社の発言の一部は将来予測に関するものであり、リスクや不確実性の影響を受けます。詳細については当社のウェブサイトをご覧ください。Mike、ご質問ありがとうございます。数週間前にこのことを振り返っていました。John StankeyがCEOに、私がCFOに就任した当時の状況は、通信事業、つまりワイヤレス事業を有する会社が、ミッドバンド周波数の保有状況、あるいはその不足により、資産面で不利な立場に置かれていたというものでした。全国に、DSLブロードバンド設備が大部分を占めていました。DirecTVは構造的な衰退局面にあり、Time Warnerの事業は消費者への直接販売に移行する必要があったため、再配置が必要でした。

同時に、バランスシートには1,500億ドルをはるかに超える負債があり、年間150億ドルの配当負担を抱えていました。何かを変えなければならないことは明らかでした。DirecTVとTime Warnerの事業を売却し、配当を適正化するという、Johnの最初からの大胆な決断には大いに敬意を表します。それらは、事業への再投資という非常に重要な取り組みを可能にするために、極めて重要な措置でした。業界のリーダーになるには、最高の資産が必要だというのが、当社の確固たる考えです。それ以下のものに甘んじるつもりはありませんでした。過去5年間で、当社は会社の再配置に1,500億ドル超を投資してきました。現在、当社は国内最大のファイバーブロードバンドネットワークを保有しています。

当社の周波数保有状況は、これまでで最も良好です。コスト基盤の適正化を続け、レバレッジを引き下げながら、これらすべてを実行しました。ここに至るまでには長い時間がかかりましたが、本当にわくわくするのは、まだ始まったばかりだということです。当社は今年、EPSが2桁成長するとガイダンスを示しています。また、配当と自社株買いという形で、フリーキャッシュフローの約100％を株主に還元すると述べています。ここから当社の利益成長は加速すると予想しています。少し視点を引いて、当社の第2四半期決算を見てみてください。当社が投資してきた事業、つまり法人向けと個人向けのワイヤレス、ファイバー、固定ワイヤレスの各商品について考えてみてください。

これらの事業のサービス収入は、巨大な基盤を背景に5％超成長し、関連するEBITDAは8％超成長しました。10年後には、当社に残っているのはこの事業です。本当にわくわくするのは、まだ始まったばかりだということです。当社には優れた資産基盤を持つ素晴らしい事業群があり、今後数年間でさらに拡充していきます。AT&Tの株主であるには素晴らしい時期ですし、ここ数年間に成し遂げたすべての成果を実現したチームの一員であることを、私は非常に誇りに思っています。

当社の側から見ても、業績と取り組みの集中を見守ることができ、本当に喜ばしいことでした。改善傾向について言えば、Melissa、アドバンスト・コネクティビティ事業では、第2四半期決算でサービス収入が非常に重要な転換点を迎えました。あなたがプラス成長を報告したのは、私の記憶では久しぶりのことです。前年同期比で2％近くに迫りました。事業が転換点を迎えるまでの過程を説明していただけますか。大きな要因は何であり、AT&Tで事業収入を成長させられる現在の持続性についてはどうでしょうか。

はい、とても良い質問です。ありがとう、Mike。少し視点を引いて見ると、あなたの指摘どおり、第2四半期は事業にとって転換点でしたが、この道のりは2年以上前に始まりました。事業を見直した際、徹底的に検討し、「その転換点に確実に到達するには何をすべきか」と考えました。顧客ニーズが変化し、テクノロジーに対するニーズも変化しており、率直に言えば、その変化のスピードは当社の変化より速いことが分かりました。事業を徹底的に見直しましたが、異なっていたのは、競争し勝利するための資産を当社が保有していると認識していたことです。当社には統合型の資産があります。適切な商品ポートフォリオがあります。

強固な顧客層と顧客基盤があり、この事業を成長させることに尽力する従業員もいます。それらすべてを顧客の利益に沿うよう整えた後、顧客のニーズと、顧客がAT&Tからどのように購入し、サービスを受けたいのかを、非常に客観的に見つめる必要がありました。当社が見逃していた大きな機会があることは明らかでした。市場投入および販売チャネルの観点から、適切な領域に注力できていませんでした。間接販売に大きく偏っていました。それは大企業の最上位層には有効ですが、当社が取り込めていなかった中小企業市場が存在します。現在は販売体制を調整し、デジタルと間接販売、つまりリセラーチャネルの双方に注力しています。

これは、事業全体であらゆる面を確実に機能させるための鍵です。また、当社は時に取引しやすい相手ではないことにも気付きました。そのため、シンプルなバンドルを提供し、顧客が望む場所で顧客に対応できる状態にする必要がありますが、その一部は販売体制に立ち返ることになります。現時点では持続的です。持続的だと分かるのは、ファイバー、固定ワイヤレス、5G、セキュリティ、付加価値サービスのいずれであれ、すべての商品で勢いを確認できるからです。一歩引いて見ると、基礎は整っています。資産は非常に強固です。現在は適切なリーダーシップと適切な注力領域があり、当社の戦略自体は実際には変わっていません。

当社がすべきだと分かっていることの実行をより鋭くし、さらに適切な販売チャネルと提携することで、市場に参入して販売するために必要な取り組みを可能にしています。そして、繰り返しになりますが、当社はもっと取引しやすい相手にならなければなりません。これらすべてが、あなたが話した成果に結実しており、当社はまだ始まったばかりです。

事業の成長にはワイヤレスも含まれますが、戦略的有線サービスの収入も成長しています。そうですね。

大幅に成長しています。可能であれば、これらの商品で何が起きているのか、戦略的有線収入全体を成長させる戦略、そしてそれが市場でどのように進化しているのかを詳しく説明していただけますか。顧客は現在、過去とは違って、何を求めているのでしょうか。