ロッパー・テクノロジーズ Citiの2026年グローバルTMTカンファレンス

ようこそ。ありがとうございます。お招きいただきありがとうございます。

お招きいただきありがとうございます。また、当社の変革について少しお話しする機会をいただき、ありがとうございます。ご存じない方も多いかもしれませんが、当社は産業事業から始まりました。Jasonが入社したのは20年前です。私は15年前に入社しました。当時は売上高の75～80％を産業用ポンプとバルブが占めていました。2022年初めにその章を終え、これらの事業をすべて売却しました。売上高ベースで当社全体の約40％を占めていた事業を売却し、景気循環の影響を受けにくい垂直市場向けソフトウェアとテクノロジー製品に全面的に軸足を移しました。ただ、旧事業と新事業の間には、多くの共通要素が今もあります。産業事業の時代から現在のポートフォリオに至るまで、小規模市場で高い製品・市場適合性と高い粗利益率を持つリーダー企業を好み、顧客との密接な関係を通じて競争するという点は変わっていません。

資産効率が非常に高く、潤沢なキャッシュフローを生み出す資産を持つことも特徴です。こうした点は、二つの事業段階を通じて一貫していました。産業事業を売却してからは、成長が中心テーマになりました。私たちは、リーダーシップ、成長志向のマインドセット、ポートフォリオ内の資産、成長を後押しする仕組みを軸に、成長への変革を進めてきました。その点については、後ほど詳しくお話しできます。きっといくつかご質問があると思います。そしてもちろん、数年前には、あらゆる業務でAIネイティブになるという、もう一つの変革が始まりました。この10年ほど、Roperにとって唯一変わらなかったのは、変化のペースでした。私たちは変化にとても慣れてきました。その中でも、ポートフォリオには一貫して流れるものがあります。各社は小規模市場のリーダーであり、顧客との密接な関係、高い粗利益率、高い売上維持率を備え、顧客との関係の深さで競争しています。

現在、当社全体の売上高は約85億ドル、EBITDAマージンは40％、フリーキャッシュフローマージンは約30％です。そして、29の事業部門が生み出すすべてのキャッシュフローを受け取ります。それを本社に集約し、新たな買収、追加買収、プラットフォーム買収、自社株買いなど、次に最も有望な施策に投じます。これらを合わせると、キャッシュフローの1株当たり成長率が10％台半ばとなる、企業価値の伸びがやや低めのレンジにある企業です。私たちは毎日、その伸びを10％台後半に引き上げるべく取り組んでいます。まだ安定して達成できているわけではありませんが、5年ごとではなく4年ごとに倍増できるよう取り組んでいます。

もちろんです。まず、分権化を採用する理由について説明します。先ほどすでに2度申し上げたとおり、当社のポートフォリオは、小規模市場で最大手となる事業で構成されています。つまり、定義上、競合はすべて当社より規模が小さいということです。競合各社に共通する特徴として、迅速かつ機動的に実行できることが挙げられます。競争する市場環境のペースに対応するには、当社も実行において高い機動性とスピードを備える必要があります。分権化による大きな副産物は、責任意識が非常に強まることです。オーナーシップと起業家精神に根ざした責任意識です。ポートフォリオの構成と競争環境に、組織体制を適合させています。私たちはこの体制に深くコミットしています。規模感をお伝えすると、当社には約2万人の従業員がいますが、本社にいるのは130人ほどです。

一方で、29の事業を展開しています。最終市場は大きく異なりますが、ビジネスモデルは驚くほど似ているため、長期にわたって各事業のオーガニック成長率を効果的に高める方法について、ベストプラクティスを見極めるパターン認識が豊富にあります。優れた戦略をどう立てるか。人材の採用・育成をどう積極的に進めるか。規律ある事業運営体制をどう構築するか。継続的改善を原則とする組織をどう築くか。あらゆる業務でAIネイティブになるにはどうすればよいか。製品開発のスピードと営業の卓越性をどう高めるか。こうした成長システムは、長い時間をかけて私たちが築き上げてきたもので、「and」、つまり複数の要素を組み合わせることが大切です。

分権化された現場の責任体制と高い自律性を活かしながら、ポートフォリオ全体のベストプラクティスを各リーダーが利用できるようにし、それぞれが最も効果的に事業を運営できるようにするにはどうすればよいか、ということです。

この取り組みには、長い間取り組んできました。10年、というより8～9年ほど前から、各事業部門に人材を積極的に採用・育成するという考え方を導入し始めました。Strykerという会社を非常に高く評価しています。医療製品事業を手がける素晴らしい会社で、その成功の多くは人材の積極的な採用・育成によって築かれています。同社をベンチマークし、CEOやチームから取り組みを学んで、その中核となる原則の多くを当社の取り組みに取り入れました。事業における多くのことと同様、これは特に目新しい考えではありません。しかし、原則を一貫して実践することで、成果が積み重なり、優れた結果につながります。非常に高い、いや、厳格な水準で取り組むことが大切です。

こうした取り組みを進めており、29の事業すべてで人材の積極的な採用・育成を行っています。従業員エンゲージメント、採用選考、従業員の育成に重点を置いています。リーダー層と従業員全体の双方において、これを支えるマネジメントの定例プロセスがあります。各事業では年2回、4～6時間をかけた綿密な人材レビューを行い、これらすべての側面について具体的な取り組みを決めていると思います。Gallupが測定する全社のエンゲージメントスコアは、この期間に50％台半ばから70％台半ばまで上昇しました。従業員エンゲージメントでは真に上位25％に入り、それによって得られる自発的な努力も高まっています。これは一貫して続けてきた取り組みです。客観性の高い採用選考、エンゲージメントの向上、将来有望な人材の育成が進むと、事業成果も明確に向上することが分かります。

従業員の離職率が下がり、製品開発のスピードが上がり、営業の卓越性が高まり、最終的に成長率も上がります。このつながりは非常に明確です。ただし、時間がかかります。即効性のある特効薬はありません。事業に真の人材DNAを築くには、地道な努力を続ける必要があります。それに加えて、第2の移行、つまり産業事業からより成長志向のソフトウェア事業への変革を進める中で、事業内で成長を牽引できるリーダー像を改めて考える必要がありました。私たちは行動特性を重視します。競争心が強く、非常に競争心旺盛で、好奇心を持って学び、何かを築くことを愛し、組織の一人ひとりが明日何をするかと長期的な目標を結びつけられるリーダーを採用しています。