ブライトスプリング・ヘルス・サービシズ Bernstein Insights: Healthcare Leaders and Disruptors – 3rd Annual Healthcare Forum

そうですね。物事が始まったこと、つまり音が鳴り始めたことが分かるのは、そういうことのようです。

ありがとうございます。お招きいただき感謝します。ジェン・フィップスと申します。ブライトスプリングのCFOを務めています。本日ここに参加でき、大変うれしく思います。このカンファレンスへの参加は今回が初めてで、本日参加できることを楽しみにしていました。

ブライトスプリングで投資家向け広報を統括しているデビッド・ドイクラーです。

はい。ブライトスプリングは、専門的なケアを必要とする方々や高齢者に対して、高いROIが見込まれ、患者に選ばれる環境でサービスを提供する、在宅・地域ケアの大手プロバイダーです。当社は、こうした事業について考える際、複数の異なる事業ラインを運営しています。事業は薬局サービスとプロバイダーサービスに分けています。当社がサービスを提供している患者さまの特徴は、ほぼ全員が複数のサービスを必要としていることです。当社がサービスを提供する患者さまは、通常、全員が多剤併用を必要としており、その多くが複数のサービスも必要としています。それは、プライマリケア、在宅医療、ホスピス、リハビリテーションサービスなどです。当社がサービスを提供している患者さまに必要なサービスを、より多く提供することができます。最終的には、それによって疾患の状態に関して、より良い成果をもたらせると考えています。ただ、組織としてはいくつかの異なる領域に非常に注力しています。

ジョンや私、あるいはデイビッド・ドイヒラーが説明することになりますが、各事業部門では、成長の中核的な観点から、また市場をリードするチーム、業務上の取り組み、リーン効率化プログラムによって各事業部門を成長させる能力という観点から、当社の高品質なサービスを基盤に、市場平均を上回る水準で取扱量の拡大に取り組んでいます。戦略的な成長という観点では、業務上のシナジーをさらに引き出し、人事、IT、財務のリーダーシップなど、各事業部門に対する本社機能の支援を、組織としてどのように最善の形で提供していくかが重要になります。調達面でのシナジーをさらに引き出し、最終的には、より多くの患者さまに対して、より統合されたケアを提供できるようにするにはどうすればよいかということです。その他にも、興味深いいくつかの領域があります。患者さまに提供できる支援と成果を背景に、先進的なテクノロジーや差別化された支払モデルをどのように獲得していくかということです。

これらを戦略的な成長領域として捉えており、さらに、非常に高い買収効果が見込めるM&Aにも取り組んでいます。過去10年間で約80件の取引を実施してきました。そのうちほぼ100%で、買収時点と比べて業績が改善しています。ほぼ100%の成功率ということです。こうした取り組みが、当社が事業を展開する市場の成長率を大きく上回って成長するための戦略の一部になってきたと考えています。当社が参入している市場は非常に魅力的で、今後も成長が続く市場ではありますが、それをさらに上回る成長を実現してきました。

はい。当社の組織について考えると、繰り返しになりますが、当社は似たような環境にいる似たような患者さまにサービスを提供しており、今後も成長を続ける機会はさらにあると考えています。当社は毎日450,000人を超える患者さまにサービスを提供していますが、組織全体で患者さまのニーズにさらに応えていくにはどうすればよいかを考えています。単に成長を続けるだけでなく、繰り返しになりますが、各事業部門の中核的な領域でも成長していきます。そこには、専門薬局、輸液薬局、在宅・地域薬局、あるいは在宅医療、ホスピス、プライマリケア、リハビリテーションが含まれます。それを今後も続けていくにはどうすればよいのでしょうか。当社の規模のメリットによって、さまざまな恩恵がもたらされていると言えるでしょう。相互補完的な事業の多角化も、大いに役立っています。保険者側との交渉力が高まり、より良い条件で交渉できるようになったこと、また調達面でも大幅に交渉力が向上したことなど、規模のメリットを実際に享受しています。さらに、組織全体で購買面の相乗効果をどのように活用していくかという点もあります。

そして、組織全体にベストプラクティスを浸透させていく力について考えています。在宅輸液事業者として、どうすればより良くなれるでしょうか。より良くなるべきです。例えば、在宅医療の能力やスキルセット、看護師を採用する力を備えた在宅輸液事業者として、より良くなれると考えています。それをどのように輸液事業に取り入れていくかということです。当社はそこに注力しています。これは一例にすぎません。当社はこうしたすべての領域に注力しています。繰り返しになりますが、組織全体でベストプラクティスをどのように開発し、展開していくかということです。当社は組織全体を見渡し、2、3、4、5年先を見据えることができます。資本をどのように配分していくか。投資についてどのように考えていくか。成長を促進するために継続して行ってきた投資について、皆さまは当社から多く耳にすることになるでしょう。

当社の専門薬局事業は、3、4、5年前に見いだすことができた多くの成長要因を活かすことができました。一例を挙げると、当社の専門薬局事業は、5年前に同事業に対して行った投資があったからこそ、そうした機会を活かすことができました。将来の成長を促進するために、輸液、在宅医療、あるいはその他の専門薬局分野で見込まれる機会を、組織全体でどのように見渡していけばよいのでしょうか。また、当社はバランスシートを活用できる非常に強固なポジションにあります。さまざまな分野で事業の統合を進める中、バランスシートを活用して、異なるターゲット分野全体を見渡し、最も魅力的な機会をどのように獲得していくかということです。

M&Aに関する優先事項について、もう少し範囲を広げるか、あるいは少し補足していただけますか。これらの事業を統括する本社の立場から、M&Aに加えて、先ほどいくつか触れられていましたが、「これは各事業に対して当社が本当に付加価値を生み出している分野だ」と考えていることは、ほかにもありますか。後ほどAIについてもお話しする予定でしたが、そうした点も興味深いと思います。