アンハイザー・ブッシュ・インベブ CMD 2026

皆さん、こんにちは。ここセントルイスで開催するキャピタル・マーケッツ・デーにご参加いただき、ありがとうございます。皆さんをここに直接お迎えでき、大変うれしく思います。また、さまざまなタイムゾーンからリモートで参加するために時間を割いてくださった皆さんにも感謝します。こうしたイベントで皆さんとお話しすると、私たちはいつも多くを学ぶことができます。お時間をいただいたことに、心から感謝しています。ショーン、どこにいますか、ショーン？ショーンからは、2日目の最後、昼食後のセッションで、早朝のスピニングクラスに2回参加し、さらにマーケットビジットも終えた後に、最後の講演者を務めるという大役を任されました。ショーン、今回も信頼して任せていただき、ありがとうございます。ありがとうございます。昨日のプレゼンテーションでは、当社の戦略の最初の2つの柱、すなわちカテゴリーをリードし成長させること、そしてエコシステムをデジタル化し収益化することについて、具体的にご説明しました。その後、昨晩は醸造所ツアーとブランド・イマージョン・ディナーを行い、本日はマーケットビジットも実施しました。

これにより、皆さんにはこの戦略が実際にどのように実行されているかをご覧いただけたと思います。ここからは、当社の戦略の3つ目の柱である「事業の最適化」についてご説明します。今回のセッションでは、当社の戦略をどのように財務パフォーマンス、長期的な財務リターン、そして長期的な株主リターンへと結び付けているかをご説明します。それでは始めましょう。まず簡単に自己紹介します。私はフェルナンド・テネンバウムです。ABインベブの最高財務責任者（CFO）を務めています。私は、投資家向け広報、財務、M&Aなど、さまざまな財務部門で22年以上にわたり当社に勤務してきました。現在の役職に就く直前は、上場子会社であるアンベブのCFOを務めていました。事業を最適化する目的はシンプルです。長期的に株主価値を最大化することです。あらゆる投資、事業運営上の意思決定、資本配分の選択について、この観点から評価する必要があります。当社の価値創造モデルを見ると、4つの領域に注力しています。

1つ目は、継続的な複利成長です。昨日も詳しくお話ししましたが、継続的な複利成長です。2つ目は、規律あるリソース配分です。3つ目の領域は、強固なフリーキャッシュフローの創出です。4つ目は、このフリーキャッシュフローを活用した、機動的な資本配分の意思決定です。これらはそれぞれが他を支え合い、連携して株主価値の向上を推進していると考えています。まずは1つ目の、継続的な複利成長から始めましょう。このスライドをご覧になって、財務担当者のプレゼンテーションの最初のスライドが、なぜ販売とマーケティング投資についてなのかと疑問に思われるかもしれません。しかし実際には、文化との関連性が高い強力なブランドこそが、継続的な複利成長を推進する基盤なのです。強力なブランドは、消費者ロイヤルティを高め、プレミアム価格を実現し、収益性を向上させます。それにより、当社はさらなる投資を行い、ポートフォリオの力を引き続き高めることができます。

グラフでご覧いただけるように、当社はブランド、メガプラットフォーム、ケイパビリティに一貫して投資してきました。2021年以降、販売およびマーケティングに年間平均で$7 billion超を投じてきました。昨日、マルセルがこの投資の効果をお示ししました。当社のケイパビリティは進化しており、お客様へのサービス向上、新たな消費者の獲得、カテゴリーのリードと成長を可能にしています。当業界では、規模が重要です。規模は効率性と収益性を高め、そして重要なことに、投資余力を拡大します。ここ数年、当社がオリンピック、FIFA、ネットフリックス、ライブ・ネーション、そして2027年からはUEFAチャンピオンズリーグといったグローバルなメガプラットフォームと提携してきたことをご覧いただいています。これらすべての提携は、当社の規模、事業基盤、ブランドによって可能になっています。重要なことに、こうした投資は一貫した財務成果にもつながっています。

過去5年間、事業環境が変化し続ける中でも、当社のトップラインの実績は安定していました。この期間全体で、売上高は一桁台半ばのペースで複利成長しました。その成長は、販売数量、レベニューマネジメント、そしてプラスの製品ミックスによる寄与に支えられました。損益計算書を下に見ていき、利益率を見てみましょう。当社の利益率は、CPGの同業他社グループ全体でクラス最高水準にあり、これは当社の事業が持つ根本的な強みを反映しています。それは、当社のブランド、規模、リーダーシップポジション、効率的なオペレーティングモデル、そしてオーナーシップ文化です。高い利益率により、売上高の成長1ドルごとに、効率的に利益へ転換できます。メキシコシティで開催した前回のキャピタル・マーケッツ・デーでは、2021年から2023年にかけて、コモディティコストの上昇と取引要因による逆風が利益率に圧力をかけた状況をお示ししました。

この期間、当社は消費者に代わってコスト上昇を吸収することを選択し、規律ある価格設定方針を維持しながら、事業への投資も継続しました。当時、時間の経過とともに当社の利益率が拡大できない構造的な理由はないと申し上げました。実際、ここ数年で、この方向に向けて一定の進展が見られています。2023年以降、投入コストは平均すると概ねインフレ率に沿って上昇しており、この正常化が進んだ環境によって、利益率を改善する機会が生まれました。2023年から2025年にかけて、規律あるレベニューマネジメントを維持し、生産コストの効率化を実現し、間接費を厳格に管理した結果、粗利益率を200ベーシスポイント、EBITDAマージンを220ベーシスポイント拡大しました。重要なのは、売上高の成長を促すためにブランドとケイパビリティへの投資を続ける一方で、利益率も拡大してきたことです。これまでの利益率の改善には手応えを感じています。

年によって状況は異なりますが、長期的には引き続き正しい方向に進展できると考えています。続いて、最終利益の実績についてご説明します。売上高の成長と利益率の改善により、安定した複利的なEBITDA成長を実現してきました。年ごとに固有の要因がありましたが、戦略のレジリエンスと事業展開地域の多様性により、2021年以降、毎年、中期見通しの範囲内またはそれを上回る実績を達成しており、CAGRベースでCPG同業他社の上位4分の1に位置しています。次のステップは、このEBITDA成長をドルベースのEPS成長に転換することです。2021年以降、基礎的EPSを8.3%のCAGRで成長させてきました。ここでも、CPG同業他社の上位4分の1に位置しています。コスト効率を改善し、損益計算書全体を最適化することで、安定したEPS実績を達成してきました。

それでは、2つ目の重点領域である規律ある資源配分についてご説明します。当社の事業規模は大きく、投資に充てられる十分な余力があります。そのため、規律ある資源配分が一層重要になります。あらゆる投資資金について、資本配分の優先順位を競わせ、戦略的インパクト、成長性、財務リターンの組み合わせが最も優れた機会に振り向けなければなりません。昨日、デイビッドがWatchtowerについて説明し、商業投資に関して最適な意思決定を行うためにテクノロジーをどのように活用しているかを紹介しました。設備投資については、プロジェクトごとに評価するプロセスを採用しています。これにより、トレードオフを評価し、より良い投資判断を下し、成長性と財務リターンの組み合わせが最も優れた機会に投資することが可能になります。とはいえ、こうしたフレームワークをスライドにまとめるのは簡単です。とても簡単です。本当に重要なのは、それをどのように実行するかです。重要なのはプロセスであり、意思決定の質であり、適切なトレードオフを受け入れる姿勢です。

これこそが価値を生み出します。当社のリソース配分能力は、ここ数年にわたり事業全体で設備投資効率が改善してきた原動力の一つです。テクノロジーの活用、各地域間でのベストプラクティスの共有拡大、そしてZBBの考え方の適用により、純設備投資額を2021年の$5.5 billionから2025年には$3.6 billionまで削減しました。重要なのは、この効率性の向上が成長を犠牲にして実現したものではないということです。売上高と利益の実績が示すとおり、長期的な成長を支える取り組みへの投資を継続してきました。設備投資のほぼ半分を成長プロジェクトに振り向け、残りを既存事業の支援に充てています。具体例をいくつか見てみましょう。新たな施設にも投資しており、その中にはコロンビアの$400 millionのビール醸造所も含まれます。世界各地で、ビヨンド・ビール、ノンアルコールビール、プレミアムビールの生産能力を拡大しました。

昨日のツアーで、ここセントルイスの醸造所におけるビヨンド・ビールのパッケージングをご覧いただき、この一例をご確認いただきました。昨日お聞きいただいたとおり、オリンピックやネットフリックスなどの世界的な巨大プラットフォームとの新たなパートナーシップに投資し、FIFAとのパートナーシップも延長しました。能力および生産能力への投資に加えて、サプライチェーンのレジリエンスと効率性を強化するための投資も継続しています。当社の事業に不可欠な3つの主要分野、すなわち農業、水、エネルギーおよび排出量における業務効率の改善に引き続き注力しています。水については、水使用に関してさらなる改善に挑戦しています。2030年までに、世界各地の醸造所全体で、平均水使用効率を1ヘクトリットル当たり2ヘクトリットルとすることを目指しています。水資源の適切な管理は、当社の事業におけるレジリエンス構築の中核です。水がなければ、ビールもありません。

投下資本利益率は、成長、効率性、規律あるリソース配分によって、当社事業の価値創出力がどのように向上しているかを測る重要な指標です。ここでの主な焦点は、投下資本全体に対するリターンを測る総ROICを高めることです。2021年以降、利益の増加と資本効率の向上により、120ベーシスポイント上昇しています。総ROICは当社にとって重要なKPIですが、オーガニック成長を重視する戦略への転換を踏まえると、のれんを除くROICは、今後のリターン創出力を測る有用な追加指標です。これは事業に投入した営業資本から生み出されるリターンを示すものであり、当社を同業他社と比較しやすくします。利益の継続的な成長と投下資本全体における効率性の向上を通じて、ROICをさらに改善できる明確な道筋が見えています。

これにより、当社の価値創造モデルの第3の柱である、力強いフリーキャッシュフロー創出につながります。最終的には、損益計算書と貸借対照表の両面で事業を最適化するために行うすべての取り組みが、フリーキャッシュフローに反映されます。社内ではよく言っていることですが、昨日も何度か申し上げたと思います。「キャッシュが王様」です。フリーキャッシュフローは、成長、効率性、資本規律が実際の財務リターンにつながっているかどうかを測る最も明確な指標です。2024年通期の決算発表では、フリーキャッシュフローが$9 billionから$11 billionへ大きく増加したことについてお話ししました。また、この水準を起点として、今後さらに成長すると見込んでいることもお伝えしました。