コンデュエント Investor Day 2026

本日、ついにこの会場に皆様をお迎えし、オンラインでご参加の皆様にも「ASCEND 2026 to 2028」にご参加いただけることを、大変うれしく思います。キンバリー・マーシャルと申します。コンデュエントの最高商務責任者を務めています。先ほど申し上げたとおり、当社の組織、経営陣、そして尊敬するCEO一同、皆様を本プログラムにお迎えできることを大変うれしく思っています。本プログラムでは、当社が2028年に向けてどのように組織を導いていくのかをご説明します。これまでの経緯、現在の状況、すでに達成し皆様に信頼していただける実績、そして今後数年間にわたり卓越した成長を実現するために目指す方向についてお伝えします。本日のプログラムを通じて、将来予想に関する記述を行うことを、皆様にあらためてお知らせします。また、皆様に予定を把握していただけるよう、本日のアジェンダをご説明します。アジェンダを表示していただけますか。ありがとうございます。それでは、まず歓迎のご挨拶と登壇者の紹介から始めます。

まもなく、尊敬するCEOに進行をお渡しする光栄にあずかります。本日は、当社の財務状況、今後の成長の方向性、皆様に期待していただけること、そしてそれに関する重要事項について、ジャイルズ・グッドバーンからご説明します。その後、短い休憩を挟み、私が戻って皆様とご一緒し、コンデュエントの今後の成長、特にコマーシャル事業において何を期待していただけるかをご説明します。続いて、コマーシャル事業を統括するジョージ・ウェブに引き継ぎます。その後、アンナ・セヴァーから、政府事業について、また当社の事業領域の一つであるこのセグメントで現在進行している、活況を呈するエネルギーおよびパイプライン事業と成長についてご説明します。

もう一度短い休憩を挟んだ後、本日参加する新任のCIO兼CTOと、シェアードサービス部門の責任者からお話しいただきます。当社が何に取り組んでいるのかを組織の側からお伝えし、皆様に当社の2028年ビジョンを確信していただけるようにします。最後に質疑応答を行います。皆様が本日お聞きになった内容や、2028年に向けたこの道のりを共に進む中で、当社がどこへ向かうとお考えかについて、ご質問にお答えする機会を歓迎します。それでは、紹介は不要でしょう。恐れを知らぬCEO、まさに伝説の人物、唯一無二の存在、ハーシャ・V・アガディ氏をお迎えしましょう。アガディです。皆様、おはようございます。マンハッタンの素晴らしいこの日に、ようこそお越しくださいました。

まず、何人もの方がこの会場にいらっしゃり、どなたがどなたかご存じない方もいらっしゃると思いますので、何名かご紹介したいと思います。手短に紹介を始めますので、皆様に顔を覚えていただけるよう、お一人ずつ立ち上がっていただければと思います。まず、非執行会長からご紹介します。会長の方々がいらっしゃるので、実際には「非執行会長」ではなく「非執行女性会長」と申し上げたいと思います。当社には女性会長がおり、パラウ＝エルナンデスさんとおっしゃいます。皆様、拍手でお迎えください。マギー、ありがとうございます。次に、取締役の一人であるマイケル・フッチをご紹介します。彼は私にとって頭の痛い委員会である報酬委員会と、監査委員会の委員長を務めています。続いて、グレタ・ヴァンさんです。

彼女も取締役で、リスク・サステナビリティ委員会の委員長を務めており、特にリスク分野を担当しています。当社は本気で取り組んでいます。信じてください。最後に、取締役の中で最も若く、活力にあふれ、最も背の高い、アダム・デムヤコールさんをご紹介します。皆様、拍手でお迎えください。彼はガバナンス委員会の委員長を務めています。また、ここにはシニア・リーダーシップ・チーム全員も出席しています。皆さん、そろってお立ちいただけますか。それでは、資料に入る前に、手短に拍手を送りましょう。本当にありがとうございます。ありがとうございます。最後に手短に申し上げます。ニティン・ジェインさん、レミー・カウルさん、シンディ・グティエレスさん、お立ちいただけますか。今日これからご覧いただくインベスター・デーの準備を、細部にわたって進めてくださいました。皆さんに心から感謝します。皆様、私はこうした場が初めてというわけではありませんので、ご安心ください。信じてください。これから詳しくご説明していきます。

まず、皆様にもご覧いただけるように、明確なミッション・ステートメントが必要です。実際、これは簡潔で焦点が絞られており、今後しばらく変わることはないはずです。AIを主軸とする、最高の企業になることです。ここでいう「最高」とは、ナンバーワンを意味します。それが当社のミッションです。AIを主軸とすることは、今日の時代に即したものであり、人間としての私たちの機能のあり方を変えていくでしょう。テクノロジーを活用し、政府機関や民間企業のお客様に日々の業務の近代化を支援する、AIを主軸としたビジネスプロセス・パートナーです。当社の業務は、顧客や住民の体験を向上させ、測定可能な事業成果を実現します。CEOとして、一般的にはお客様である他社のCEOと会う際には、まず、それぞれのお客様に当社がどのような付加価値を提供するのかを明確に伝える必要があります。それが強い印象を残し、両社の関係におけるさらなる成長につながるためです。本日お伝えしたい重要なポイントは、とてもシンプルです。

まず、当社には強固な基盤があり、お客様との関係も確立されているということです。昨年5月に取締役として当社に加わった際、他の誰もがそうするように、私も調査を行いました。「これはすごい。基盤には非常に厚みがあり、お客様とは数十年にわたる関係が築かれている」と思いました。2つ目は、戦略がますます明確になっていることです。そして最後に、実行に移し、成果を出す時が来たということです。時が来たというのは、今この瞬間のことです。四半期ごとの業績が発表されるたびに、その成果が見えてくるでしょう。今日、当社はこの道のりをどのように捉えているのか。そして、この進捗を常に注視しています。ASCEND 2026-2028の道のりは、すでに始まっています。シンプルです。まず第1段階として、リセットと安定化に取り組みます。第2段階は業務の簡素化です。そして最後に、ASCENDを実行します。

コンデュエントに加わる前に6社でCEOを務めた経験から、経営や事業再建は芸術ではないと考えています。それは科学です。実証済みです。業界を問わず再現可能です。本日は、この3つの段階について詳しく説明し、どのように、なぜ、何を、いつ進めていくのかなどをお伝えします。まず、最初の段階であるリセットと安定化からお話しします。まず、当社が何者なのかについて誤解がないようにしておきたいと思います。驚かれるかもしれませんが、当社は米国の50州のうち46州で、直接サービスを提供しています。メディケイドの請求業務かもしれません。メディケアかもしれません。受給資格の確認かもしれません。加入手続きかもしれません。EBTカードかもしれません。いくらでも挙げられます。ずっと昔から、政府機関で働くことが夢でした。そして今、ようやくその夢を実現しています。驚かれるかもしれませんが、私は資金の流れを見ており、非常に興味深いことがいろいろ分かります。詳しくは踏み込みませんが。

次に、数多くの企業を見ると、フォーチュン100企業のうち31社が顧客です。ここで挙げたのは、フォーチュン100企業の3分の1にあたる一例にすぎません。では、次のフォーチュン400企業における当社の比率はどれくらいでしょうか。60%近くです。300社を超える顧客がいますが、非常に興味深いことに、最近は私のところに電話がかかってくるようになりました。そこまでには数カ月かかりました。他のサービス企業のCEOから電話がかかってくるようになり、提携や共同入札を希望し、取引を確実に成立させたいと私に相談してきています。その他の数字も手短にご紹介します。米国の大手医療保険会社上位15社のうち8社、米国の大手銀行上位10行のうち4行です。当社の使命の一環として、提供するサービスで圧倒的な地位を確立したいと考えています。

当社が注力するすべての業界にサービスを提供しています。製薬会社上位10社のうち6社、自動車メーカー5社のうち3社です。40年以上前に親しかった夏季インターン仲間が、今では自動車会社のいくつかを率いていることも、役に立っています。人生において、まさに絶妙なタイミングだと思います。次に、3つの側面から顧客の成果を高めることについてもお話しします。効率性です。これはすべてのCEOにとって日々の信条です。迅速に、素早く、そして最小限のコストで実現することです。エンドカスタマーにとっての体験です。企業から年金を受け取る方かもしれません。メディケアの請求を処理する方かもしれません。途切れのないシームレスな体験でなければなりません。体験は短くなければなりません。体験に関する問題は、迅速に解決する必要があります。レイテンシーは可能な限り低く抑える必要があります。そして最後に、真の価値を提供することです。私たちは本当に、お客様のビジネスを強化する価値を提供できているでしょうか。

私たちは、こうした観点を常に注視していきます。KPIはこうした指標を軸に設定し、個々のコールセンター担当者に至るまで適用します。AIボットの場合もありますが、人間であれAIであれ、KPIはKPIです。こう言うのも心苦しいのですが。私たちの専門知識は幅広く、24時間365日のサービスを深く根付かせています。従業員数は約46,000人です。私が1月に着任した当時は、約60,000人でした。業務効率は引き続き向上しています。インド、フィリピン、米国、グアテマラに主要なデリバリーセンターを置いています。また、欧州や南米にも複数の拠点があり、たとえば欧州では西欧から東欧にまで広がっています。

着任して最初の7、8カ月となるこの間に、遠方のオフィスを訪問し、異なる文化に触れ、コールセンター担当者の通話を聞き、業務の進め方を見てきたことをうれしく思います。興味深いことに気づきました。企業の本社から遠く離れるほど、行動力が高まります。これは企業というものの基本原則です。次に進みます。これは非常に重要なスライドです。皆さんに改めてお伝えしますが、私は5月に取締役として当社に加わりました。私は取締役会長に選任されました。1月に取締役会は、私をCEOに就任させることを決定し、私は業務執行を担う立場に移りました。一方、パラウ＝ヘルナンデス氏が取締役会長に就任しました。この点については、後ほど改めてお話しします。

これまでの経緯の中で、どのような課題が見られたのでしょうか。私が垣間見たのは、わずか6カ月間でした。私は独立性のない取締役ではありませんでした。当時、私は独立した立場でした。今は独立した立場ではありません。まず1つ目は、戦略的な重点分野と優先順位が限定的だったことです。戦いのさなかにあるとき、あるいは戦いに臨もうとしているとき、優先順位を明確にしておくことが最も重要です。優先順位を見誤れば、全体像を見失います。そもそも戦いの場に立てない可能性さえあります。2つ目は、非常に重要な点です。実行と導入に一貫性がなく、より迅速に決断を下す必要がありました。会議を開くなら、決定を下す必要があります。会議を開くこと自体を目的に、会議を開くのではありません。次に、業務運営体制が非常に複雑で、コスト構造も高水準でした。最後の2つは、重点成長分野への投資不足です。

例えば、営業であれば、より多くの投資が必要です。AI機能であれば、より多くの投資が必要です。社内における私の最初の顧客は、従業員です。彼らには、もっと安心してもらう必要があります。少し後で例を挙げます。最後に、主体的な文化ではなく、受け身の文化です。政府が決定を下し、支払い方法を変更したら、その内容が社会保障、メディケア、メディケイドに関するものであっても、私は取締役会に伝えるべきではありません。私は午前5:00にメッセージを送ります。その時間は寝ていると伝えています。しかし、アナ・セバーにはすぐにメッセージが届きます。これは当社にどのような影響を与えるのでしょうか。また、これが本当に大きな問題になる前に、どうすれば先手を打てるでしょうか。強みを見ていきましょう。非常に強固な基盤があります。提供するソリューションは、今も高い関連性を保っています。