PNCフィナンシャル・サービシズ・グループ バークレイズ第24回年次グローバル金融サービス・カンファレンス

まもなく始めます。次は、PNCフィナンシャル・サービシズです。大変うれしく思います。このカンファレンスで同社として初めて登壇する、同社社長のマーク・ウィードマンです。ご存じのとおり、もう何年も連続で参加しているロブ・Q・ライリーです。

そうです、最高財務責任者です。お二人ともご参加ありがとうございます。

何年もですね。少なくとも何年もです。

そうですね。まあ、そんなところです。名前を出してしまうつもりはありません。

では、マークから始めましょうか。

そうですね。PNCの一員として今回が初めてのご参加ですので。

はい。まずはこれまでの経歴と、どのような経緯で同社に入社したのかを少しお聞かせください。

もちろんです。私はPNCの旧子会社であるブラックロックに21年間在籍し、そこでPNCとのつながりにつながる二つの仕事をしていました。一つは、そこでキャリアの大部分を銀行への助言に費やし、その中には実際、途中でPNCへの助言も含まれていました。内容はバランスシートに関する課題です。PNCのような健全な銀行もあれば、そうでない銀行もあり、危機の際にはAIGのクレジットブックやクレジットデリバティブブックの再編、ベアー・スターンズやモルガン・スタンレーの資本再編などを主導しました。その一環として実際にペニーマックという会社を立ち上げました。率直に言えば、2008年当時、銀行が生み出そうとしていた機会は、ノンバンク、つまりペニーマックの設立にあると考えたのです。それとは別に、ブラックロックでは、広く資本市場分野の事業を拡大・成長させることにも携わりました。例えば、iシェアーズです。こうした経験がすべて結びついたのが2023年で、PNCとブラックロックは共同で、2023年の危機の際に買収を検討した銀行を買収しようとしましたが、周知のとおり実現しませんでした。

そのときビルから電話があり、「何年も前から知っている組織と一緒に働くことを検討してもらえますか」と言われました。とても自然な流れに感じました。

分かりました。続いて、入社後にPNCについて学んだこと、そして自分が最も大きなインパクトを与えられる機会をどう見ているか、少し教えていただけますか。

今後12～18カ月の最優先事項は何でしょうか。

もちろんです。私たちが機会だと考えているのは、基本的には、得意としていることをさらにうまく実行することです。今後のさらなる成長につながる、私たちが特に得意としていることは二つあります。一つは、顧客を事業の中心に据えること、そしてもう一つは、地域密着型であることです。なぜなら、顧客が求めているのは、自分たちと協働し、全国規模の機能を持ちながらも、地域に根ざした組織、つまり銀行だと考えているからです。それが私たちが直面している課題であり、機会でもあります。顧客との距離を縮めるという点では、顧客を深く理解し、組織運営において顧客を第一に考えることで非常に強みを発揮している分野があります。例えば不動産やトレジャリー・マネジメントでは非常に優れており、こうした機能は誰にも引けを取りません。

一方で、もっと規模を拡大できる分野もあり、そこでは顧客が誰なのかを理解し、関係を深めることが重要です。カードは、私たちが実績を上げられていない分野です。本質的には、顧客、つまりリテール顧客との関係をより深めることです。純粋な銀行と比較すれば、顧客への浸透度は少なくとも2倍にできるはずです。単に、顧客としてその先まで追いかけてこなかったのです。法人分野では、スポンサーを顧客として捉えることが私たちにとって機会になります。彼らは私たちが融資しているポートフォリオ企業の多くを、ますます所有するようになっています。彼らとは頂点で話をし、すべてを一つにまとめ、顧客として扱わなければなりません。トレジャリー・マネジメントの顧客の多くには、私たちに対する不満が一つあります。

私たちは本当に優れていると思ってくれていますが、できないことが一つあります。それは、決済や融資において海外まで顧客についていくことです。こうした機能を構築し、米国の顧客が他地域でニーズを満たせるよう支援します。例えば、グローバルなリボルバー融資に参加したり、世界の別の地域、特に欧州で顧客に代わって決済を行ったりすることです。私たちにとっての機会は、文字どおり顧客のニーズに合わせて顧客についていくことであり、そこから成長が生まれます。