アンハイザー・ブッシュ・インベブ CMD 2026

拍手をありがとうございます。皆さん、おはようございます。キャピタル・マーケッツ・デーの2日目へようこそ。昨日は皆さんとビールを1～2杯楽しむことができ、とてもよかったです。その後、バーでさらに何杯か楽しまれた方もいましたが、それも楽しかったですね。まず最初に、法務関係の皆さんに向けて、こちらの画面に法的免責事項を改めて表示しています。これは当社のウェブサイトでもご覧いただけますし、本日お話しする内容にも適用されます。本日お話しする内容のうち、過去の事実ではないものはすべて将来予測に関する記述であり、将来の業績を保証するものではありません。ご参照いただける資料として、当社の20-Fにも同じ内容を掲載しています。当社のウェブサイトでご確認いただけます。また、地政学的および経済的な不確実性を含む、当社のリスク要因についても記載しています。

昨日は、ミシェルから当社の歩み、戦略の実行における進展、そして10年計画の「リイグナイト」フェーズに移行した当社の注力分野について、いくつかお話ししました。タデオからは、当社が属するカテゴリー、事業基盤、そしてABI独自のリーダーシップ上の優位性について説明がありました。マルセル、ルーカス、ニックからは、カテゴリーをリードし成長させること、そしてエコシステムをデジタル化し収益化することという、当社の戦略の最初の2つの柱における進展と目標について説明がありました。デイビッドからは、現在当社の事業に組み込まれ、成長と効率性の両面で大きな価値を生み出している、実際の分析製品をいくつか紹介してもらいました。

1日の最後にはブレンダンとカイルが登壇し、当社のグローバル戦略がここ米国市場でどのように実行されているかを紹介しました。業界の成長セグメントに向けてポートフォリオの再調整を続ける中、アルコール飲料市場全体で市場シェアの勢いを高めています。また、セントルイス・ブルワリーで、当社の能力やイノベーション、そしてブランドが持つ文化的な関連性を実際に体験する時間も設けました。交流し、意見を交わし、一緒にビールを楽しめることは、私たちのカテゴリーに携わる大きな特権です。こちらの1日目の写真コラージュをご覧いただくと分かるように、早朝にはスピニングクラスもありました。フェルナンドには完敗してしまいましたが、おそらくこの話は少ないほどよいでしょう。

それでは先に進みます。本日はまずミシェルから、当社の企業文化と10の原則について少しお話しします。続いて、ここ米国の最高営業責任者であるサイモン・ヴュステンベルクが、当社の市場展開ルートと営業力について紹介します。その後、セントルイス周辺の市場を訪問し、顧客や消費者の皆さんとの間で当社の戦略と実行がどのように実現しているかを見ていきます。まずは企業文化から1日を始めたいと思います。ミシェルをステージにお招きします。ミシェル、お願いします。

皆さん、おはようございます。おはようございます。

おはようございます。昨日は楽しんでいただけましたか。醸造所で楽しい時間を過ごしていただけたでしょうか。私はいつも皆さんにお伝えしていますが、セントルイスの醸造所を何度訪れても、毎回違った発見があり、いつも大きな収穫があります。そこで起きているすべてのことを見るのは素晴らしいことですが、それをアンハイザー・ブッシュの企業文化、伝統、歴史と結びつけて考えることも重要です。今日は企業文化についてお話しすることから始めます。この2日間のプログラムを組むにあたり、もちろん、手元や予定表には、皆さんとご一緒する時間に盛り込みたいことがまだまだたくさんありました。ただ、私たちに与えられた時間は2日間しかありません。そのため、どのテーマを取り上げるのか、どのような議論が皆さんにとってより重要だと考えるのかについて、選択する必要があります。

ショーン、フェルナンド、そして私で話し合った結果、当社の10の原則と企業文化について改めてご説明し、過去5年間に何が起き、私たちがそれをどのように進化させてきたのかを少しお話しすることが、2日目の良いスタートになると考えました。このテーマを取り上げるのは、昨日、醸造所の訪問中や夕食の際に交わした会話を通じて、多くの方から企業文化について質問を受けたからです。これは、私たちが出張して投資家の皆さんを訪問するときや、皆さんが私たちと話をするために来られたときなど、時折話題になるテーマです。皆さんは常に、企業文化について何らかの関心をお持ちです。これからの45分ほどは、この企業文化について少しお話しします。社内で行っているのと同じ方法で進めたいと思います。私は年に1度、当社のすべてのゾーンを訪問しています。

社内では、LPCと呼ぶ年次イベントを開催しています。LPCは、Leadership、Performance、Cultureの頭文字です。最近では、Leadership、Performance、Cheersと呼ぶこともあります。というのも、社員と会って話をする非常に良い機会だからです。当社のチームに企業文化について話す際、私が選んでいる方法は、実例、つまり私たちが実際に行っていることで、企業文化に沿ったものを示すことです。社員が日々、意思決定を行う中で、企業文化を実践している事例です。このページは非常に重要です。ABIのオフィスを訪れると、すべてのオフィスで目にするものですし、すべての醸造所、あらゆる場所に掲示されています。私たちは常に、オフィス内や、経営陣が集まる場所、チームが一堂に会する場所に、この10の原則を掲げています。

すべての原則を見ていく前に、この最初のページについて2つお伝えしたいことがあります。1つ目は、過去5年間、オーナーシップという考え方を大きく前面に打ち出すことを決めたということです。

以前から私たちを知っている方は覚えていると思いますが、「私たちはオーナーである」という考え方は、以前は1つの原則の一部として、その原則の中で説明されていました。私たちは、オーナーシップが当社の企業文化において非常に重要だと考えています。そのため、このオーナーシップという考え方から始め、なぜこれが私たちにとって重要なのかを皆さんに説明したいと思っています。簡単に言えば、当社の所有構造を考えると、何世紀にもわたって投資家、オーナーとして事業に関わってきた一族がいます。また、当社の支配株主グループには、非常に長期的な視点で事業に関わっている株主のグループがあります。

当社はそのように築かれてきました。そして私たちは、入社した日から現在、さらには将来にわたって活躍する日まで、会社をオーナーとして扱うという考え方が、当社にとって最も重要なことの1つであると、毎日、社員に教え、指導しています。当社の報酬制度について、昨日質問がありました。経営陣の報酬のかなりの部分が株式、RSUs、PSUsに連動しているため、オーナーシップの文化を強化しています。したがって、会社の業績は、会社の経営陣、その資産、そして将来に直接影響を及ぼします。そして10の原則を見ると、「大きな夢を描くオーナー」、「優れた成果に集中するオーナー」、「手本を示して導くオーナー」となっています。

同様に、以前から私たちを知っている方なら、これは私たちの原則をより簡潔かつ率直に示したものだとお分かりいただけると思います。ある時点では、長年にわたってこれを見てきた方ならご存じのように、これらの原則は非常に冗長でした。時には、各原則の中に非常に多くの事柄を盛り込もうとしていました。その結果、これらの原則が何を意味するのか、その理解が少し薄れてしまっていることが分かりました。そこで、当社の他の多くの取り組みと同様に、原則を簡素化し、社員がその内容を明確に理解できるよう、実行に直結するものにしました。社員と話す際には、もちろん少し説明を加えますが、具体例も示します。ここでは、その意味をより感じていただけると思う2つの例を挙げます。

「優れた成果に集中する」ということについて、これを説明するためにさらに35語も加えたいわけではありません。私たちがすべてを行うことはできず、誰にとってもすべての存在になることもできない、とシンプルに伝えたいのです。したがって、私たちは自分たちの事業を見つめ、他社と比較してベンチマークを行い、昨日よりも今日、より良い成果を上げるために、できる限り努力することを選択します。それだけです。それ以外はすべて、物事を複雑にするだけです。昨日あなたが訪問した缶詰ラインでは、オペレーターも、より高い歩留まりを実現する必要があること、そしてそのラインからより多くの生産量を引き出せれば、より多くの乾杯が生まれる未来に貢献できることを理解しています。より多くの乾杯を実現するには、より高い生産性が必要だからです。