ファイザー 米国オールスターズ・カンファレンス

ありがとうございます。本日は皆さまご参加いただき、ありがとうございます。私はクリス・ショットです。アレクサンドルさん、本日はご参加いただき、ここでさまざまなテーマについてお話しできることをうれしく思います。まずはファイザーについて全体像からお話を始め、その後、国際事業について掘り下げていきたいと思います。ご承知のとおり、当社はこの数年間で大きな変化を経験してきました。ポートフォリオはCOVID関連資産を超えて進化し、パイプラインは成熟し、新たな営業体制も整いました。現在のファイザーのポートフォリオとパイプライン全体に対する自信、そして一部の特許切れに対応し、長期的に成長していく能力について、少しお話しいただけますか。

もちろんです。お招きいただき、ありがとうございます。この場に参加でき、大変うれしく思います。この3年間で、ファイザーでは大きな変化を経験してきました。一度立ち止まって振り返ってみるのも興味深いと思います。COVIDによって世界を救うような局面を経験し、チームは素晴らしい仕事を成し遂げました。その非常に大きな転換点の後、当社はポートフォリオとパイプラインに改めて焦点を当て、どの分野で勝てるのかを見極め、それらの領域や製品にリソースを再配分する必要がありました。そこで、新製品に改めて注力し始めました。覚えていらっしゃると思いますが、2024年の時点で、すでに新製品の大半を有していました。シーゲンの買収を完了したばかりで、シーゲンの製品も加わっていました。さらに、多数の新製品やワクチンを市場に投入していました。

しかし、リソースが分散しており、それらの製品やワクチンを市場に適切に展開することができていませんでした。そこで、一部の投資を削減しました。いくつかの分野で過剰に支出していたため、非生産的になっていた投資です。それらは限界効用が低下する段階に入っていました。そうしたリソースを主要国に再配分しました。私の事業では、上位4カ国で事業の40%を占めています。あらゆる場所にリソースを分散させるのは意味がありません。上市を中止し、組織や営業体制も見直しました。それにより、そうしたリソースを適切な場所に再配分できるようにしました。米国では、アミールがこのポートフォリオについて同じことを行い、製品と将来の成長に向けた取り組みを再配分しました。その結果は、実に目覚ましいものでした。

私の事業では、2023年に新製品と新たに買収した製品の売上高は$0.5 billionでした。現在では$4 billionとなっています。同時に、不適切な支出を行っていたため、営業費用も大幅に削減しました。営業活動の実行効率において、実際に大きな問題を抱えていました。支出する1ドルごとに、どこでリターンが得られているのか、どこで得られていないのかを徹底的に確認し、リソースを再配分することができました。先ほど申し上げたように、一部の小規模製品や一部の小規模国での臨床試験を中止し、そうしたリソースを主要市場や成長の可能性がある市場に再配分しました。こうした新製品の上市が、現在では将来の成長のためのプラットフォーム、基盤となっていることがお分かりいただけると思います。私が自信を持っている理由は、機能する営業モデルを一度確立すれば、営業効率を高めるための能力を蓄積できるからです。

同時に、もちろんこの期間にCOVIDフランチャイズを大幅に縮小しましたので、そうした能力をパイプラインに活用していきます。覚えておいていただきたいのは、2024年にはワクチンと抗ウイルス薬を合わせ、COVID関連で$11 billionの売上高を計上したことです。2025年は約$6.7 billionでした。2026年については$4 billionをガイダンスとしています。そのため、新製品から最大限の可能性を引き出す一方で、COVIDフランチャイズからもリソースを再配分し、新製品にさらに注力できるようにしました。したがって、COVIDへのエクスポージャーは低下したと感じています。新製品および買収製品には非常に順調に成長しているプラットフォームがあり、そこには成長の余地があります。すべてをパイプラインに依存しているわけではありません。LOE製品の段階に入っていくことは分かっていますが、同時に、このプラットフォームを構築してきました。

もちろん、同時にパイプラインも成熟しつつあります。つまり、現在31件のフェーズIII臨床試験が進行していることを考えてみてください。よく、「それほど効率化を進めることで、事業を枯渇させているのではないか」と質問されます。そうではありません。これまで、資本を配分する方法が非効率だったからです。より厳格で、より焦点を絞ったアプローチを取ることで、はるかに大きな効果を上げられます。海外事業で行ったことだけを見ても、主要市場の主要製品に非常に集中してリソースを投入することで、営業組織の生産性は3年間で3倍になりました。その主要製品は市場ごとに大きく異なります。ブラジルの場合、ワクチン事業がほとんどありませんでした。これは全く理にかなっていません。ブラジルは、ワクチンを効率的に普及させ、国民を守っている国の一つです。非常に印象的です。当社の事業はほとんどなく、PrevnarもABRYSVOもありませんでした。

現在ではPrevnar 20が導入され、ブラジルの250万人の乳児の80%で接種率を達成しています。もちろん、中国の場合は事情が異なります。新世代の肺炎球菌ワクチンはまだありませんが、中国では非小細胞肺がんの症例が1 million件あります。ですから、どうなるかはお分かりでしょう。残念ながら罹患率が高いため、LORBRENAには大きな可能性があります。勝者を選び、その勝者に資本を投入することで基盤を強固にし、商業モデルを大幅に改善しました。米国のアミールも、DTCと営業部隊の配置について同じことを行っています。そのため、商業面でのリソース投入における卓越性を再構築できたと確信しています。そして今、パイプラインを成熟させています。パイプラインは、当社が強みを持つ領域で形になりつつあります。

そうです。当社はオンコロジーにおいて非常に強みがあります。

ワクチンでも成果が出つつあり、内科領域を含むプライマリケアでも進展しています。ですから、このポートフォリオを実際に最適化するスキルと能力を備えています。ですから、手応えを感じています。素晴らしいです。

2029年以降を見据えたときに、会社が成長に回帰する要因について考えると、先ほどおっしゃったパイプラインによるものと、現在すでに見えている製品に対する商業面での実行力によるものは、それぞれどの程度になるのでしょうか。また、その一環として、私たちセルサイド各社がこの事業をどのようにモデル化しているかを見た場合、私たちが会社について考えていることと比べて、特に大きな見解の相違がある点はありますか。

はい、かなりあります。

それらを個別の要素に分けて詳しく見ていきましょう。

そのとおりです。まず、成長がどこから来るのかという点です。

成長は、これまでお話ししてきた新たなベースラインを起点に生まれている、ということですね。第2四半期の決算発表をご覧いただくと、世界全体で新規買収製品から$3.2 billionを生み出しており、第1四半期の22%成長に続き、第2四半期は18%成長して$3.2 billionとなったことを示しています。新規買収製品と新発売製品の合計として単純に捉えると、それだけで約$13 billionになります。非常に強固な基盤です。このポートフォリオが完成したわけではありません。いくつか例を挙げましょう。ワクチンについて、例えば高齢者向けのPrevnarとABRYSVOの両方に話を戻しますが、非常に印象的でした。ロンドンに来る前に数字を確認していました。