ベライゾン・コミュニケーションズ Goldman Sachs Communacopia + Technology Conference 2026

ええ、もちろんです。まず、お会いできてうれしいです。お招きいただきありがとうございます。そして、皆さん、今日はお越しいただきありがとうございます。先ほど表示されていたセーフハーバーにも触れておきたいと思います。少なくとも今後について多少お話しすることになりますが、その際には常にリスクと不確実性が伴います。その点を指摘しておきたかったのです。1年が経ちました。楽しい時間を過ごしていると、時間が経つのは早いものです。全般的に言えば、これまでの進展にはかなり満足しています。大企業ですから、立て直しには時間がかかることが多いものです。就任したときに、本当に強調したかったことは4つありました。1つ目は、会社が過度にエンジニアリング中心になるのをやめ、顧客に心からこだわる会社になってほしいということでした。

成功を測る指標は2つだと伝えました。解約率が低下しているかどうかです。過去3年間、解約率は上昇し続けていたため、低下するのを見たいと考えていました。また、特にポストペイド携帯電話事業で、純増数が増加することも見たいと考えていました。それが実現すれば、顧客に徹底的にこだわる会社として、進展し始めたと判断できると思いました。2つ目は、Verizonの企業文化には大きな変化が必要だと強く感じていたことです。本気で勝ちにいく姿勢を持ち始める必要がありました。私はかなり情熱的な人間です。非常にせっかちな性格です。Verizonは大企業です。官僚的で、階層的です。結果重視というより、プロセス重視です。非常にリスク回避的で、動きがとても遅くなっていました。市場で、会社が捕食者ではなく獲物になっていることに嫌気が差していました。私は社内で、「一日一日がすべて重要だ」という信条を掲げています。

当社には約10万人の従業員がいます。私たちは毎日、素晴らしいことを成し遂げるべきです。その強い意気込みが、私が出席するあらゆる会議で見え始めています。3つ目は、ビジネスモデルを本当に再定義したかったことです。世界で最も効率的な通信会社になりたいと考えました。2カ月目に、約13,000人を削減しました。人々が野心的だと思うような営業費用と設備投資の目標を設定しました。実際にはそれほど野心的なものではありませんが、営業費用を50億ドル、設備投資を40億ドル削減し、年間換算ベースで営業費用を50億ドル超削減して今年を終える見通しです。2027年、2028年にもそれを継続する余地は十分にあると考えています。また、従来型のビジネスモデルを本当に打破する必要があると感じていました。Verizonを含む大半の通信事業者のビジネスモデルは、非常に補助金に依存しています。

端末を無償提供することが、顧客を獲得し、顧客を維持する方法だと考えられてきました。私は、必ずしもそうである必要はなく、競争のルールを再定義する必要があり、市場で勝ちながらも財務面では非常に責任ある運営ができると考えました。それが実現し始めていることがお分かりいただけると思います。最後に4つ目は、投資家に対して実質的で真剣なリターンをもたらす必要があるということです。私がCEOになる前の5年間、当社の株価は30～35％ほど下落しました。時価総額で1位だった当社は、最下位になっていました。予想PERは、業界で最も低い水準の一つ、もしくは最低水準でした。過去5年間の調整後EPSとフリーキャッシュフローを見ると、年平均成長率はマイナス1％でした。

今年は現在、調整後EPSについて6～7％、フリーキャッシュフローについて9～10％を見込んでいます。売上高の成長率は、第1四半期の1.6％から、第4四半期にはモバイルおよびブロードバンドで4％になると見込んでいます。ポストペイド携帯電話の純増数は、前年の3倍になる可能性が高いと考えています。全般的に言えば、進んでいる方向には満足しています。私の期待に到達するには、まだやるべきことが非常に多くありますが、現時点では正しい方向に進んでいます。

そうですね。顧客に徹底的にこだわるという旅は、まだ比較的始まったばかりだと思います。エンドツーエンドの顧客体験に数十億ドルを再び投じてきました。前四半期、消費者部門で顧客満足度が過去最高に達しました。店舗に入ってから、最初の請求書を受け取り、カスタマーサービスに電話するまで、あらゆることについて、完璧にすることはできないと分かっていますが、すべてを完璧に近づけたいと考えています。そのためにやるべきことは何百もあります。だからこそ、本当の競争上の差別化を生み出せるのです。社内に「Every Customer Has a Name」という取り組みがあります。基本的には、お客様を尊重して接するという意味です。お客様を家族の一員や友人のように扱います。それは人々にとって重要なことです。

3年連続で解約率が上昇していましたが、現在は前年同期比で解約率が低下し始めているのが分かります。今後もそれが続くと期待しています。私たちが展開したSimplicity Plansという新たな価値提案については、市場に投入する前に6カ月間、顧客について徹底的に調査しました。3つの点を検討したいと考えていました。市場で顧客が何を求めていると伝えているのかを検討したいと考えました。競合他社の反応はどのようなものになる可能性があるのか。当社の財務状況はどのようになる可能性があるのか。何かを市場に投入する際、財務状況がいったん悪化し、その後で皆に「心配しないでください。1年後には改善します」と伝えることは期待していない、とチームに伝えました。すべての指標が継続的に改善することを見たいのです。

顧客と話をし、それについて詳細な財務モデルを作成することに、非常に多くの時間を費やしました。投入時に見られたのは、私がこれまで関わった新たな価値提案のローンチとして、おそらく最高のものだったということです。市場に投入すると、すぐに純増数が増加しました。現在、四半期を通じて純増数は好調かつ力強いスタートを切っており、その多くは新たな価値提案によるものです。新規純増のARPAは増収要因となっており、上昇しています。Simplicityの興味深い点は、そこには補助金がないことです。無料の携帯電話を提供することなく、市場で勝利しています。それが実現するのは大きな意味があります。これは当社のビジネスモデルにおける根本的な変化です。

現在、顧客獲得コストは3年ぶりの低水準にあります。前年同期比で上昇していましたが、現在は一貫して低下しており、顧客維持コストについても同様です。