アムコール ジェフリーズ・グローバル産業カンファレンス2026

はい、喜んでお話しします。Ramoun、本日はお時間をいただきありがとうございます。ご参加の皆さんにも感謝します。お越しいただきありがとうございます。はい、ありがとうございます。Berryを買収し、現在のAmcorを築いてから、1年余りが経ちました。買収を完了し目標を設定した際、事業の3年間の目標として、シナジー6億5,000万ドルを掲げました。初年度の目標は2億6,000万ドルでした。初年度を終え、初年度に2億8,500万ドルのシナジーを実現しました。重要なのは、それが当社の最終利益に反映されたことです。この規模の買収を行ううえで明らかに極めて重要であり、年間のEPS二桁成長を後押ししました。ここから6カ月間の移行期間に入ります。会計年度末を12月31日に変更します。

この6カ月間にさらに1億3,000万ドルのシナジーを実現する見込みで、これも当社の予想に沿っています。3年間で6億5,000万ドルという目標は、その3年間で達成できると見ています。もちろん、社内目標としてはそれをより早く達成することを目指しています。シナジーの内訳は、想定どおりです。調達関連のシナジーが重要な割合を占めています。当社は毎年130億ドルを超える原材料を調達しているため、調達に関して大きなシナジー目標を設定しました。販売費および一般管理費（SG&A）については、もちろん事業から1億ドル超を削減しました。売上シナジーも順調に積み上がっています。3年間の目標は約2億8,000万ドルで、そのうちEBITは約6,000万ドルです。当社にとって新規となる実際の事業を1億4,000万ドル分獲得しており、その多くは今後数四半期で売上に寄与し始める見込みです。

また、先ほどの説明に含めたとおり、6億5,000万ドルのシナジーを実現するために約2億8,000万ドルを費やすとお伝えしました。そのうち約1億6,000万ドルを支出しており、順調に進んでいます。全体として、シナジーの実現はほぼ予想どおりで、やや先行しています。

当社が目にしている状況は好ましいものです。今のお話にもあったとおりです。統合に際して実際の製品の重複はほとんどありませんでした。そのため、売上の流出はほぼ見られていません。つまり、顧客に対して規模が大きくなりすぎて、「取引先を分散しなければならない」と言われるようなことはありませんでした。これは良いことです。売上シナジーは実際に上乗せ効果をもたらしており、大きく分けていくつかの種類があります。一つは、よりシステム的なものです。つまり、パッケージの複数の構成品を顧客に販売できるようになります。例えば、これまではヨーグルトカップを製造していましたが、今ではふたも製造できます。これにより、よりシステム的なアプローチが可能になります。一社の顧客に複数の構成品を販売できます。一社から供給されるという安心感が生まれ、統合後の体制に対する信頼も高まります。

ヘルスケア分野では、単回使用製品向けにブリスターカードを製造し、さらにボトルも製造しています。この方向でかなり良い進展が見られています。PPWRやEPR手数料に関連して獲得した顧客案件もあります。例えば、上部にディスペンサーを備えたボトルなど、新たなイノベーションもあります。一方の会社だけではどちらか一方しか製造していなかったものを、顧客向けに両方とも製造できるイノベーションも実現しています。何をシナジーとして計上するかについて、当社はかなり高い、実際には非常に高い基準を設けています。どちらか一方の会社だけでは、その事業を個別に顧客へ販売できなかったことが条件です。当社にとって新規の事業であることも条件であり、そこでは順調に成果が出ています。

実際には予想を少し上回っており、今後数年間で年間2億8,000万ドルの売上シナジーを実現できるという大きな自信につながっています。

はい、取り上げていただきありがとうございます。実際にそうした状況が続いています。ここ数年は、本当に非常に変動の大きい時期でした。ここ数年、日々の消費者が受けてきたインフレの影響を考えると、非常に大きなものでした。包装企業である当社も、もちろんその一端を担っています。中東紛争と樹脂価格の変動を踏まえると、当社が年間に調達する130億ドルの原材料のうち、50億ドルは樹脂関連です。その樹脂については、世界各地から調達しています。実際に中東から調達しているのは約4％にすぎません。同地域では、現在の重大かつ遺憾な混乱が起きています。全体として、インフレは非常に大きなものとなっています。

直近の第4四半期には、インフレ分として2億8,000万ドルの価格上昇を顧客に転嫁しました。これは当社が直面していたインフレに見合うものでした。ここ数年で、コストに大きな混乱が生じた際には、顧客と緊密に連携し、転嫁までの時間差を大幅に縮めてコストを転嫁する能力を身につけてきました。つまり、迅速に、当社が実際に直面しているインフレに沿って価格を改定するということです。前四半期はそれをうまく実行できました。今後の四半期も継続できると見込んでいます。残念ながら、こうした状況は前例のないものではありません。同様の時期を経験してきました。もちろん、望ましい状況ではありません。顧客も、当社が製品を安定供給し、適切に対応したいと考えており、双方にとって一方だけが得をするのではなく、一貫した形でコストを転嫁することが最善だと理解するようになっています。

実際に当社が直面している状況に沿ったものであり、この点では適切に実行できています。今後も続けていく考えです。ご指摘のとおり、依然として変動の大きい環境です。

そのとおりです。これは重要な点です。インフレが生じてから価格を改定するまでの時間差は、一般に約3カ月となっています。過去、さらに何年も前には、もっと長い期間が必要でした。現在は3カ月まで短縮しています。実際、現在のような大きな混乱がある時期には、さらに短縮して1カ月とし、文字どおり時間差を大幅に抑えています。ただし、恒久的にそうすることは望ましくないため、通常は一時的な対応です。そうした対応は、顧客の予測を難しくし、コストの一貫性を保つうえでも役立ちません。しかし、これほど大きな混乱が続く期間には実施します。前四半期と同様、また今後数四半期も、顧客との関係を適切に維持することができます。