P3ヘルス・パートナーズ The ThinkEquity Conference

皆さん、おはようございます。本日はご参加いただき、誠にありがとうございます。P3ヘルス・パートナーズについて、これまでの歩みと、今後どのように進展していくと考えているかを少しお話しできることを楽しみにしています。標準的な免責事項です。少しお時間を取ってご確認ください。はい、免責事項はこれくらいにしておきます。私はアリック・コフマンです。P3ヘルス・パートナーズのCEOを務めており、この会社に入って約2年半になります。2年半前に入社した際、現在の姿に至るための計画を立てました。当社の歩みと、事業としてどのようなことが起きてきたのかをご紹介できればと思います。当社は高齢者の患者さんにサービスを提供しています。現在、5州で約105,000人の高齢者の患者さんを支援しています。

その大半はメディケア・アドバンテージの患者さんですが、ACOの患者さんや、現在ACO REACHの対象となっている患者さんもいます。これらは来年、LEADに移行する予定です。この5州で、当社のネットワークには約2,100人の医師が参加しています。今年の売上高は、$1.5 billionから$1.6 billionの間に達する見込みです。後ほどご説明しますが、当社は意図的に会員数を減らしてきた一方で、売上高は数年前と比べてやや増加しています。今年の調整後EBITDAについては、市場に対して中間値を$95 millionとするガイダンスを示しています。その構成要素についても、少し後でご説明します。

その基盤となる中核事業については、今年のEBITDAは$30 millionを超える黒字となる見込みです。これを実現するために、各チームが素晴らしい取り組みをしてくれました。当社が特に誇りに思っている取り組みの一部や、患者さんの集団における成果、そしてそれがもたらしている影響についてご紹介します。現時点で、上半期に医療マージンがマイナスだったと報告できる企業は、当社を含めてごくわずかだと思います。医療費トレンドはマイナス1.8%でした。上場企業の同業他社を見ても、5%を下回る企業は見当たりません。当社の各種施策が機能していることは分かっています。それは、当社のプラットフォームと、臨床医との連携の組み合わせによるものです。

貸借対照表についてもいくつか対応を行いました。詳細は公開資料でご覧いただけます。今朝ここに同席しているCFOのライフ・ペダーセンは、貸借対照表の改善に大きく貢献し、ナスダックの規則を遵守できるよう、負債の一部を資本に振り替えてくれました。業績を実現するために活用している、事業の5つのてこについてご説明します。こちらがチームです。このチームについて理解していただきたい重要な点は、その大半が新しいメンバーだということです。私たちはほぼ同じ時期にスタートしました。私は2024年半ばに着任しました。ライフが最初に採用したメンバーで、その後、さらに何人かを迎えました。アミール・バッカス博士は共同創業者の一人で、最高医療責任者を務めています。それ以外のメンバーは、全員新しく加わりました。

価値に基づく医療に関する豊富な経験があり、こうした事業を考えるうえで、それは非常に重要だと思います。これが、私たちが歩んできた道のりです。2023年に遡ると、EBITDAの赤字は2024年にかなり拡大しました。中央にある点線は、私たちが着任した時期を示しています。その後、事業を立て直すための計画を策定しました。2025年には、目立った改善は見られませんでした。その裏では、多くの構造的な取り組みが進んでいました。ケアモデルの導入、新たなテクノロジーの展開、業務プロセスの改善、新たな関係の構築、新規契約の獲得、そして既存契約の見直しを進めました。やるべきことは山積みでしたが、2026年を迎えた今、その努力の成果が表れています。

この期間に、EBITDAの収益性は2億5,000万ドルを超える改善となりました。上期について言えば、そのうち約$18 millionはコア事業によるもので、上期に報告した残りの$80 millionは、赤字が生じていた支払者との和解によるものです。交渉を通じて、その赤字を圧縮することができました。これは複数の支払者にわたって実現しました。一社だけではありません。これは、支払者が当社の成功を望んでいることを示しています。支払者は、当社に成功してほしくないとは考えていませんでした。支払者は、当社が自分たちに価値を提供していることを理解しています。特に品質面での価値は、各プランの収益にとってますます重要になっています。

2027年には品質評価の仕組みが変わり、当社が臨床医を支援している指標が、総合星評価に占める割合が大幅に高まります。総合星評価に占める割合は、34%から48%に上昇します。星評価が3.5のプランと4のプランでは、保険料に約5ポイントの差が生じます。大規模な対象者集団では、かなり大きな差になります。どのように実現するのでしょうか。当社はプランから資金を受け取り、その対象者集団全体の予算を管理します。これが保険料収入です。保険料収入を左右する要因は2つあります。患者の病状の重さ、つまり疾病負担またはリスク調整スコアと、品質スコアです。この2つが、保険料を決める主な要因です。

医療費全体を管理するうえでは、患者を受け入れる際にリスク層別化モデルを用いて、最も支援を必要とする患者を特定することが重要です。最上位の5%の中で上位2%に当たるのは誰かを把握し、その後も対象を広げながら、プログラムを実施していきます。最も重症度の高い患者向けに専用プログラムを設け、こちらから積極的に働きかけます。かかりつけの臨床医が診察できない場合は、対象地域にある当社のシニア向けウェルネスセンターに患者を案内します。こうした取り組みを進め、保険料収入がコストを上回っている限り、医療マージンが生じます。

過去3年間の医療マージンの推移をご覧いただけます。57から、25年には17まで低下し、今年は現時点で、対象者集団全体の医療マージンがガイダンスの中間値である$210 million to $240 millionの範囲にあります。レイフ・ピーターセン氏とそのチームが行った、貸借対照表の構成を変更し、約$250 millionの負債を資本側に移した取り組みは、非常に重要でした。また、この取り組みを通じて、貸借対照表から約$100 millionの支払者関連債務を解消しました。P3については、当社が実際に何をしているのか、そしてそれがどのように関係しているのかという観点で考えています。資金の拠出元である支払者がいて、当社は支払者と医療提供者の橋渡し役を務めます。

当社は契約面で支援し、提供されるデータの理解を助け、さらに成果を高めるためにできることについて研修を行います。医療提供者に対するインセンティブも設定します。そして、医療提供者が優れた成果を上げた場合、コスト削減が実現すれば、その削減額の一部を分配できます。削減は医療提供者の取り組みによって生み出されます。また、医師と患者の橋渡し役も務めます。多くの医師には、たとえば患者の自宅を訪問したり、病院で患者を診たり、ケアマネジメントチームを編成してそうした業務を行わせたりする機会や時間がありません。そこで、プライマリーケア提供者に費用負担を求めることなく、患者集団の治療成果を高められるよう、こうした追加サービスを提供しています。

もう一つ、非常に重要だと考えている取り組みがあります。同業他社のすべてが行っているわけではありませんが、「委任機能」と呼ばれるものです。つまり、通常は保険者が担う業務です。保険者は保険金請求を支払い、利用審査やケアマネジメントプログラム、品質管理などを行い、支払いの適正性も確認します。そうした業務です。現在、当社の対象者の約3分の2弱について、こうした機能を委任されています。これにより、臨床医とより頻繁に連携できるほか、本来支払うべきでないものに対して支払いが行われないようにできます。一例として、病院への再入院があります。保険者が再入院の費用をそのまま支払ってしまうケースは多くありますが、再入院を防ぐべき臨床上の理由は数多くあります。実際、再入院は品質指標の一つです。

CMSも、こうした再入院の多くについて支払いを行っていませんが、メディケア・アドバンテージでは必ずしも同じ扱いにはなりません。保険者よりも適切に対応できるプログラムを持つことで、事業の利益率を高められます。当社の新しいプログラムの一つを例に、どのような数字になるのかをお示しします。医療管理の部分は重要です。医療経済分析部門は、保険金請求や事前承認の申請を通じて、患者集団にどのような傾向が見られるのか、また、高コストの要因にどう対処すべきかを特定します。臨床医は診療を行う中で、自分たちが行っていることの費用に気づいていない場合があります。費用を把握できれば、別の選択をすることもできます。

治療を受ける場所や使用する薬剤、紹介先とその治療成果について、代替案を臨床医に知らせることは、全体的な財務面の成果に大きな違いをもたらします。患者集団全体にとってだけでなく、患者本人にとっても同様です。患者が高額な自己負担を抱えることもあるからです。そうした負担を軽減できれば、より適切な管理を通じて患者満足度も大きく高められます。次に、医療提供者との連携についてです。バリューベース・ケアを通じて医療を変革し、医療システムを変えていくことについてお話しする際、私は「クアドラプル・エイム」を強く支持しており、これはその中でも非常に重要な要素です。これは、医療費総額の削減、品質の向上、患者満足度の向上に加え、医療提供者の就業環境も改善するという考え方です。

医療従事者がいなければ、成り立たないからです。米国で自殺率が最も高い職業は医師であり、燃え尽き症候群の割合も最も高い職業の一つです。このことを考えると、私たちのケアを担う人々の自殺率が最も高く、診察室では患者に共感できない状態にあるということです。そうした患者の治療成果は、あまり良いものになりません。患者とのつながりも生まれません。その結果、患者が薬を服用しなかったり、経過観察の受診をしなかったり、メンタルヘルスの医療提供者を受診しなかったりする可能性があります。