ハネウェル・エアロスペース Jefferies Global Industrials Conference 2026

ありがとうございます。このファイヤーサイドチャットの最初の数分を使って、特にこの1カ月ほどの間に起きたことについて、少し背景と状況をご説明したいと思います。当社は移行を進め、6月29日付で独立した上場企業となりました。その点を踏まえて、Honeywell Aerospaceについて、改めて状況を整理するために少しご説明します。先ほど申し上げたように、当社は航空宇宙・防衛のエコシステム全体にわたり、高付加価値の重要任務システムを提供しています。商用および防衛用途の双方で、民間航空・輸送、ビジネス航空、防衛の各分野において、国内外にサービスを提供しています。昨年の売上高は175億ドルを超えました。

過去数年間で、生涯契約受注額は1,050億ドルを超えています。受注残高は180億ドルを超えています。現在、自由主義陣営で運航している航空機の90％にHoneywellの製品が搭載されています。要するに、当社が目にしている需要と整備された事業基盤に加え、独立企業として航空宇宙・防衛業界とその支援に完全に集中できることが組み合わさり、今後、すべてのステークホルダーにとって長期的に非常に魅力的な価値提案が生まれます。今後それを実現できるよう、事業環境と枠組みが整っています。

需要の側面と現在の状況について少し考えてみると、事業価値、そして大きな本質的価値をもたらす要素として、業界全体でどのような需要が見られるかが挙げられます。当社の製品、サービス、技術に対する需要は、かつてないほど強まっています。私たちはこれを、短期サイクルと長期サイクルの受注、そして受注残高そのものという観点から見ています。受注残高は前年同期比で9％超増加しています。ポートフォリオ全体の受注売上高比率は1.1を超えています。今後の需要に弱まりは見られません。根本的に当社が直面している問題は、これまでも率直にお伝えしてきたとおり、こうした需要に応える製品を供給基盤から調達し、納入する実行力です。

つまり、製品やポートフォリオ、特に受注残高に弱まりは見られないため、売上高の計上が先送りされているだけです。「では、どうして今の状況に至ったのか」と考える必要があります。私は、2010年から2019年にコングロマリットの一部として運営されていたHoneywell Aerospaceを振り返ります。今後、極めて効率的な運営ができるよう、供給基盤を最大限に効率化しました。それは何を意味するのでしょうか。複数の供給元から単一の供給元へと切り替えました。また、多くの中核的な能力を外部委託するようになり、その結果、供給基盤の多くの領域で供給元が極めて限定される体制になりました。

この期間、航空宇宙・防衛業界では需要がそれほど強くない環境でした。2020年以降に目を向けると、航空宇宙・防衛業界の需要が大幅に増加したことが分かります。これは民間航空や輸送だけに限りません。ビジネス航空、防衛、宇宙にも及んでいます。当社がサービスを提供する3つの最終市場はいずれも、非常に力強く成長しています。その中で当社がどのような状況にあったかを考えてみてください。当社は供給元が極めて限定され、外部委託のため垂直統合も不十分でした。また、この期間に設備や設備投資への投資も限られていました。

率直に申し上げると、パンデミック後に見られた需要を取り込めるよう、コングロマリットの一部だった当社組織の方向転換が少し遅れました。その点を踏まえ、私が2023年8月に着任した際、私たちは再び方向転換しました。供給基盤への大規模な再投資を始めました。供給基盤に10億ドル超を投じました。当時は電子機器ポートフォリオと機械部品ポートフォリオ全体に制約がありました。現在では、事業ポートフォリオの40％を占める電子機器分野は回復しています。この点については順調です。機械部品分野では多くの問題を解決し、現在は残る重要課題への対応に注力しています。

その状況を、皆さまにお示しする簡易的なスコアカードにまとめています。3,000社を超えるサプライヤーが、非常に優れた実績を上げています。計画どおりに納入し、前年比で成長しています。そうしたサプライヤーについては、まったく問題ありません。その3,000社のうち、重要または供給制約があると分類しているのは約70社まで減りました。両者の定義は次のとおりです。「重要」に分類されるサプライヤーとは、当社への生産量や納入の一貫性という点で、期待どおりの実績を上げていない企業です。必要な生産需要を満たす能力はありますが、それを安定して実行できていません。そのため当社の要注意リストに載っており、結果として経営幹部が直接、頻繁に関与しています。この約70社のうち、供給基盤で制約が生じているサプライヤーは約10社です。

この10社は当社の計画に沿った納入ができず、必要な水準まで前年比で成長できていません。そのため、供給基盤の能力を十分に引き出すうえで、組織全体のボトルネックになっています。これらのサプライヤーは、主に4つの特定の部品カテゴリーに該当します。複雑な機械加工品、鋳造品、鍛造品、軸受です。右側の円グラフをご覧ください。このグラフは、これらの部品カテゴリーに対する当社の支出額と、その4カテゴリーがポートフォリオに及ぼす相対的な影響を示しています。

私は今、最も深刻な供給制約に直面するサプライヤーと直接仕事をすることに、時間の大半を費やしています。各社の拠点を訪問して、問題や課題、必要な対応計画を一緒に確認し、事業に求められる実績を示せていない原因と現状への対処を進めています。供給基盤のその部分の能力を引き出すため、毎週必ずフォローアップの場を設けています。さらに詳しく見るため、4つの部品カテゴリーについて、当社の計画どおりに納入できているか、または各社の事業に求められる成長の軌道に沿っているかという観点から、実績を確認してみましょう。

現時点で最も制約が大きいのは軸受で、計画どおりの納入も、期待される成長も実現できていません。鋳造品と鍛造品では成長が見られるものの、今後Honeywell Aerospace全体で望ましい生産量を実現するために必要な計画水準には達していません。複雑な機械加工品も同様です。さらに掘り下げて見ていただければ、各社が直面している問題の根本原因を、私たちが本当に把握していることがお分かりいただけると思います。熟練労働者、設備、設備投資、あるいは単純な供給不足など、原因はさまざまです。各社固有の問題に対処する計画を整えており、その取り組みについても少しお話しします。

このグラフについて申し上げたいのは、制約のあるサプライヤー各社に計画を導入し、実行状況も確認できている今、2027年以降に生産量の伸びが改善することを示せると、非常に確信しているということです。2023年から2025年に実施した投資を基盤に取り組みを進めています。2026年には追加投資を行います。設備の改善などを目的として、設備投資を2026年に前倒しします。これにより、対象工場で生産する製品の品質と歩留まりが大きく改善します。また、今後数年間も継続して投資し、事業の生産量を伸ばしていきます。こうした取り組みが、ポートフォリオ全体に対する私たちの確信につながっています。

最終的に重要なのは、私たちが進めている取り組みの成果を示す具体的な証拠です。繰り返しになりますが、これはしばらく前から続けてきた取り組みです。具体的には、先ほど申し上げた4つの部品カテゴリーについて、成果を示す例を3つお伝えします。そのうちの1つが軸受です。特に直近3カ月で見られたことをお話しします。Honeywell Aerospaceの大半の製品に広く使われている大量生産用軸受について、当社の軸受ポートフォリオで年間に必要となる総生産量の35％が、実際に直近3カ月で納入されました。率直に言えば、その大半は直近6週間の納入です。