ベターウェア・デ・メキシコ Water Tower Research Virtual Insights Conference

ベタ―ウェア・デ・メヒコ（別名ビーフラ・グループ）をお迎えする、WTRインサイト・カンファレンスの今回のセッションにご参加いただき、ありがとうございます。ティッカーはBWMXです。私はウォーター・タワー・リサーチでコンシューマー・リサーチを担当するマネージング・ディレクターのリンダ・ボルトン・ワイザーです。本日の司会を務めます。本日は、CEOのアンドレス・カンポス氏とCFOのラウル・デル・ビジャール氏にご参加いただいています。お二人とも、ようこそ。本日はご参加いただきありがとうございます。始める前に、今回のセッションには将来予想に関する記述が含まれる可能性があり、これらはさまざまなリスクや不確実性の影響を受けるため、実際の結果が予想と大きく異なる可能性があることを、参加者の皆さまにお知らせします。これらの記述については、会社のウェブサイトに掲載されている注意事項およびセーフハーバー条項、ならびにビーフラのSEC提出書類に記載されたリスク要因と併せてご確認ください。ビーフラは、将来予想に関する記述を更新する義務を負いません。

本日の対談中に寄せられた投資家の皆さまからの質問、またはこの後に公開されるマネジメント・シリーズのレポートで提出された質問にお答えしたいと考えています。ご質問はチャットに入力してください。ビーフラとの面談の設定に関心のある投資家の皆さまは、カンファレンス・ポータル上でその意思をお示しいただけます。以上で事務的なご案内は終わりですので、早速対談に入りたいと思います。まず、アンドレスさん、特に米国や英国のような先進国では、ダイレクトセリングは時代遅れの販売チャネルだと考える投資家もいます。この見方に賛成ですか、それとも反対ですか。財務面から見て、デジタル化が進む御社の個人間販売モデルが、引き続き経済的な魅力と拡張性を備えていると確信できる、業績上の根拠は何でしょうか。

リンダさん、お招きいただきありがとうございます。本日は皆さまとお話しでき、大変うれしく思います。まず第一に、時代遅れどころか、まったく逆だと考えています。ダイレクトセリングのモデルは、かつてないほど活気があり、破壊的です。ただ、これを理解するには、非常に重要ないくつかの基本事項を理解する必要があります。まず投資家の皆さまには、当社をブランドの集合体であり、ブランドを構築している会社だと捉えていただく必要があります。当社は小売業者ではなく、Eコマース企業に似た会社でもありません。ある意味では、当社はウォルマートやアマゾンよりも、プロクター・アンド・ギャンブルやユニリーバに近いと考えています。当社は小売業者ではなく、ブランドそのものです。

現在、当社はブランドを実店舗やEコマースといった従来のチャネルではなく、個人対個人、つまりダイレクトセリングのチャネルを通じて販売することを選択しています。当社が自ら運営するこのチャネルは非常に関連性が高く、当社の大きな成長を支えています。これは基本的な点として、理解しておくことが非常に重要です。これを理解するには、当社について2つの点を理解する必要があります。ブランド構築の側面と、チャネル運営の側面です。最も重要なブランド構築の側面では、当社はブランド構築の専門家です。現在、ベターウェアはメキシコでナンバーワンのホームソリューションブランドです。当社は25年をかけて、このブランドを築き上げてきました。当社はメキシコで圧倒的にナンバーワンのホームソリューション企業です。

4年前に買収したジャフラは、かつてメキシコで美容ブランドとして14位でしたが、昨年末時点ではメキシコで7位となっています。買収以降、当社は約70%を上回る成長を遂げ、現在は美容カテゴリーで7位となっています。そして、メキシコで美容ブランドのトップ5入りを目指しています。ここで言っているのは、ロレアルやユニリーバなど、他のどのブランドと比べてもということです。現在、当社はタッパーウェアを買収したばかりですが、タッパーウェアは素晴らしい歴史あるブランドです。タッパーウェアはそのカテゴリーを代表するブランドですが、市場において食品保存容器、飲料容器、キッチンソリューションの分野で圧倒的な存在となるためには、適切に運営する必要があります。当社はこうしたブランドを構築しています。当社はこうしたブランドの構築に多大な努力を払っています。2つ目はチャネルです。

当社は、このチャネルがこれまで以上に活気に満ちていると考えています。なぜなら、多くの皆さまが耳にしたことのある、いわゆるギグエコノミーの一部を形成しているからです。最近では、ウーバーやドアダッシュ、さらにはエアビーアンドビーのように、ギグエコノミーの中で台頭してきた新しい企業があり、人々が副収入を得るのに役立っています。当社もこの経済圏の中で、人々が副収入を得られるよう支援しています。違いは、当社のブランドを販売することで副収入を得ている点です。当社がこの販売チャネルに関して他社と異なる形で行ってきたのは、テクノロジーやイノベーション、そして販売員にインセンティブを与える方法や、より効果的に動機付ける方法、テクノロジーを活用して販売員のビジネスをより容易に運営する方法を把握するための、豊富なビジネスインテリジェンスによって、チャネルを進化させてきたことです。これにより、販売員は他のことではなく、お客様へのサービスに集中できます。

当社は、販売員にとって非常に魅力的な仕事となるようチャネルを進化させてきました。これが当社との違いの一つとなっています。今後については、これが続いていくと考えています。経済全体でインフレが進み、あらゆる経済圏で所得格差が大きくなっていることが分かります。これは、当社のような企業が人々の副収入獲得を支援する機会につながります。当社がすべきことは、販売員が販売しやすい環境を整えること、そして優れたブランドを構築し、販売員が優れたブランドを販売できるようにすることです。優れたブランドであれば、販売しやすくなるからです。それが、現在当社が取り組んでいる方法です。主要国についてお話しすると、米国は依然として世界最大のダイレクトセリング市場であり、中国が2位、日本が3位、ドイツが4位です。

実際、先進国においても、ダイレクトセリング市場はかつてないほど活況を呈しています。ただし、それはブランドの販売に適した形へと進化してきた企業に限られます。多くの老舗企業がやや低迷しているのを目にしますが、その理由は、ブランドや販売チャネルを進化させることができなかったためです。他の企業と同様に、関連性を維持するためには、常に進化し続ける必要があります。しかし、当社にはまだ大きな成長余地があると考えています。消費者は優れたブランドを求めており、副収入を必要とする人々は優れた機会を必要としています。この2つが組み合わさることで、ベターウェアにとって素晴らしい未来がもたらされると考えています。

ありがとうございます。よく分かりました。御社が展開しているさまざまなブランドについても言及されました。現在、御社は3つのブランドを展開していますが、それぞれの粗利益率とコスト構造は大きく異なります。売上高構成が変化していく中で、全体の正常化後EBITDAマージンについて、投資家はどのように考えるべきでしょうか。構成、再投資、レバレッジ、シナジーなどの要因のうち、時間の経過とともに最も大きな影響を与えるのはどれでしょうか。

ご質問ありがとうございます、リンダ。このようにお答えしたいと思います。まず、タッパーウェアの買収は当社グループにとって非常に重要です。この1件の取引だけで、買収前のレバレッジを変えることなく、売上高とEBITDAを約30%上乗せしました。また、タッパーウェアは今後、追加的な利益率の向上をもたらすと考えています。それは、ブランドの力によるものです。少なくともラテンアメリカでは、タッパーウェアは非常に象徴的なブランドであり、誰もが真っ先に思い浮かべる存在であることを念頭に置いてください。ラテンアメリカで食品保存容器を求めるとき、食品保存容器を求めるのではなく、実際にはタッパーウェアを求めるのです。私たちは、このブランドには非常に大きな力があると理解しています。

もちろん、ブランドのさらなる機能強化にどの程度投資する必要があるのか、またイノベーションの面で何を行う必要があるのかを見極めていきます。しかし、長期的には追加的な売上高と利益率を確実に取り込めると考えています。最後に、今後、グループに追加のブランドや地域を組み入れる可能性もあります。そのため、利益率は時期によって多少変動する可能性があります。しかし、私たちが常に確認するのは、これら一つひとつの取引で最高のリターンと最良の経済性を実現できることです。ジャフラでそうしたように、今回のタッパーウェアでも同じです。

ありがとうございます、ラウル。非常に参考になりました。ここで少し話題を変えて、タッパーウェアについてもう少し詳しく掘り下げたいと思います。この買収によって、ブラジルで即時に事業基盤を得ることになります。この事業が歴史的に衰退した理由と、現在変更しようとしている営業面での2つまたは3つの施策、そして今後12～24か月で投資家が注目すべきマイルストーンについて、少しお話しいただけますか。

リンダ、ありがとうございます。非常に重要な点を提起していただきました。ブラジルはこの地域で最大の国です。メキシコよりもさらに約50%大きく、明らかに最大の市場です。そのため、ラテンアメリカで事業を展開する際には、常に非常に魅力的な市場となります。ブラジルでどのように事業を展開するのか、参入する場合にどのように進めるのかを理解することは非常に重要です。今回の取引が非常に重要だったのは、40年以上にわたって事業を続けてきた事業基盤を通じて、ブラジルに足場を築けるからです。ブラジルに製造工場を有しており、すでに40年にわたって収益を上げ、事業を拡大していくうえで有力な基盤となっています。さて、もちろんご指摘のとおり、ブラジルにおけるタッパーウェアの売上高は過去3年間減少しています。

この点を理解しようと分析した結果、イノベーションの不足、営業活動の不足、そしてタッパーウェアで世界的に起きたすべてのことがブラジルにも影響を及ぼしたことによる信頼感の欠如が原因だと分かりました。私たちはこれを問題というよりも、成長を再び加速させる機会だと捉えています。わずか3年前には、この事業の規模は現在の2倍で、最盛期にはそれよりもさらに少し大きかったと思います。これは大きな機会だと考えています。現在、ブラジル事業の立て直しに向けた初期の兆候が見え始めています。過去3年間、前年同期比で各四半期におよそ10%から15%減少していました。先ほど発表した6月の実績では、減少率はわずか6%だったと思います。この差が変わり始めていることが見えてきました。なぜでしょうか。第一に、私たちは専任の体制を整えています。私はブラジルで多くの時間を過ごしており、前回の決算説明会もブラジルから行いました。