ベーカー・ヒューズ バークレイズ第40回年次エネルギー・電力会議

どうもありがとうございます。誠にありがとうございます。

まず最初に、Dave、お誕生日おめでとうございます。ご存じない方もいらっしゃるかもしれませんが、Daveは今日がお誕生日です。皆さま、おはようございます。Barclays Energy and Power Conferenceに再び参加でき、大変うれしく思います。本日皆さまにお話しする機会をいただいたこと、そしてご招待くださったDave Anderson氏とBarclaysの皆さまに感謝申し上げます。ここ数年、エネルギー市場と産業市場の相互連関が一段と強まる世界に対応するため、Baker Hughesの事業構成を再編してきました。こうした動きは、当社のポートフォリオ全体に魅力的な成長機会をもたらしており、長期的な成長を支える強固な基盤になると考えています。今朝は、当社の変革によってBaker Hughesがこうした機会を捉えられる体制になったこと、今後の成長余地が大きいと考える理由、そしてChartの加わることでポートフォリオと長期的な株主価値を創出する力がどのように一段と強化されるかについてお話しします。

始める前に、本日のプレゼンテーションには将来予想に関する記述が含まれていることを、皆さまに改めてお知らせします。詳細については、このスライドの開示情報をご覧ください。Baker Hughesは、世界経済における根本的な変化の中心に位置しています。エネルギー需要が増加し、電力システムが複雑化する一方で、エネルギーインフラと産業市場の境界はますます融合しています。その結果、顧客は、相互連関が一段と強まるシステム全体で信頼性、生産性、効率性の向上を支援できるパートナーを求めています。ここに、Baker Hughesならではの優位性があります。当社はエネルギー・産業バリューチェーンの全域で独自の立場にあり、エネルギーミックスがどのように変化しても、複数の成長機会を有しています。幅広いポートフォリオを通じて、エネルギー安全保障、電力需要の増加、産業の成長、脱炭素化のいずれが優先課題であっても、資産のライフサイクル全体にわたり顧客を支援できます。

Chartと合わせ、当社が競争する対象市場は4,000億ドルを超える規模となり、幅広い最終市場や投資サイクルにわたって価値を創出する力が強化されました。Baker Hughesの差別化要因は、単にポートフォリオの幅広さではなく、エネルギーと産業のバリューチェーン全体にわたる能力を結び付けられることです。OFSE、IET、そして新たに加わったChartを通じて、分子の採取から輸送、処理、発電、産業での消費まで、顧客を支援しています。これにより、当社はエネルギー生産、インフラ、産業の最終市場が交わる領域で独自の立場を築いています。上流の生産、エネルギーインフラ、産業システムを結び付ける統合ソリューションを顧客がますます求めるなか、Baker Hughesはそうしたニーズに応えるうえで極めて有利な立場にあります。これは当社の事業構成にも表れています。

現在、売上高のおよそ60%はインフラ市場と産業市場から生じており、Baker Hughesがどのように進化してきたか、また世界のエネルギー・エコシステムで当社が果たす役割がいかに広がっているかを示しています。当社の能力を組み合わせることで、業界で最も統合された「分子から電子まで」のプラットフォームの一つが形成され、持続的な成長、安定したキャッシュ創出、長期的な株主価値を支える強固な基盤となっています。ここ数年、規律ある実行、ポートフォリオ管理、業務パフォーマンスへの徹底した注力を通じて、Baker Hughesを変革してきました。OFSEでは、生産関連事業と既存設備の改修・増強活動への比重を高め、より強固で景気循環の影響を受けにくい事業を築いてきました。その結果、OFSEの利益率は2017年以降600ベーシスポイント超改善し、市場活動が低調な局面でも底堅く推移しています。これは、異なる市場環境を通じた事業の安定性を示しています。IETでは、引き続き力強い勢いを築いています。

2025年にはEBITDA利益率が過去最高の18.5%に達し、2026年には20%を上回ると見込んでいます。同時に、第2四半期末のRPOは過去最高の370億ドル超に達しました。この受注残は高い視認性をもたらし、当社の設置済み基盤を拡大するとともに、今後のサービス売上の拡大を支えます。これらの事業が一体となって、2017年以降、全社の調整後EBITDA利益率を600ベーシスポイント超押し上げてきました。これは、実行力、生産性、ポートフォリオ規律の継続的な向上を反映しています。投資家の皆さまにとって重要なのは、現在のBaker Hughesが数年前とは根本的に異なる企業になっているということです。当社は一貫して利益率を拡大し、収益の安定性を高め、市場サイクルを通じて力強いキャッシュフローを生み出す力を示してきました。今後については、Chartの影響を除き、2028年までに調整後EBITDA利益率を20%に引き上げる明確な道筋が見えています。

エネルギーインフラ市場と産業市場の力強い需要を背景に、Horizon Twoの期間を通じてIETの受注額が450億ドルを超えるとの見通しに自信を持っています。これらの節目は、当社ポートフォリオの強さを裏付け、次の成長段階と長期的な株主価値の創出に向けた強力な基盤となります。Chartの買収は、当社の戦略的進化における次の段階です。魅力的な産業市場への事業展開を大幅に拡大するとともに、互いを補完する技術、顧客との関係、能力をもたらします。Chartは、データセンター、宇宙、LNG、産業ガス、金属・鉱業、その他の産業用途など、魅力的な市場にまたがる高度に多角化されたポートフォリオをもたらします。また、熱伝達、極低温システム、産業用圧縮、炭素回収の主要製品を加えることで、当社の技術ポートフォリオも強化されます。

この統合により、成長プロファイルと収益の質がともに高まると考えています。また、顧客との関係を深め、ライフサイクル収益を拡大し、より差別化されたソリューションを提供する新たな機会が生まれます。両社が一体となり、顧客と株主に持続的な成長と長期的な価値をもたらす、より強固なプラットフォームを構築しています。買収が完了した今、統合後の両社に戦略面、業務面、財務面のメリットをもたらす実行に、全面的に注力しています。円滑な統合、シナジーの効果的な実現、統合の潜在力の最大限の発揮に重点を置き、着実かつ規律をもって前進しています。価値創出をけん引する主な要素は3つあります。第1は、Baker Hughesのビジネスシステムの導入による業務の改善です。実績のある当社の事業運営モデルを適用し、業績管理の標準化、バリューストリームの変革推進、戦略展開の強化、組織全体の責任意識の徹底を図ります。

このビジネスシステムは、Baker Hughes全体で実行力、生産性、利益率、キャッシュ創出の向上を一貫して実現してきました。Chartにおいても、業務パフォーマンスの改善と継続的改善の文化の確立を通じ、価値創出を大きく後押しすると考えています。第2はコストシナジーです。両社の組織を統合することで、間接部門の効率化、製造拠点の最適化、調達効率の改善、資産稼働率の向上に大きな機会があると見ています。こうした機会を測定可能な成果へと結び付けるため、明確な施策、担当責任者、定期的な業務運営の仕組みを整えました。第3は、おそらく最も期待が大きく、Chart買収を独自のものにする商業面のシナジーです。Baker HughesとChartが一体となることで、エネルギーインフラ市場と産業市場にわたり、より幅広い技術ポートフォリオと、より統合されたソリューションを顧客に提供できます。

これにより、顧客との関係を深め、顧客内シェアを高め、バリューチェーン全体でより幅広いプロジェクトに参画する力が強化されます。顧客との協議はすでに始まっており、初期の反応から、統合後のポートフォリオが、各社単独では実現できなかった規模で大きな成長機会を生み出せるという確信が強まっています。右側のグラフに示すとおり、これら3つの価値創出要因により、ChartのEBITDA利益率を2026年下半期のおよそ17%から、2028年下半期までに22～23%へ引き上げる明確な道筋が示されています。業務改善とコストシナジーにより、構造的な利益率の大幅な拡大とフリーキャッシュフローの増加が見込まれます。一方、商業面のシナジーと成長は、規模の拡大と営業レバレッジを通じて、さらなる機会をもたらします。プレゼンテーションの後半で、Chartの利益率見通しの更新を支える主な要因について、さらに詳しく説明します。

専任チーム、確立されたガバナンス体制、実績のある事業運営モデルは、すでに整っています。明確な責任体制と規律ある実行を通じ、今後の価値創出機会を実現するうえで、当社は有利な立場にあります。業務改善について少しお話しします。これは、Baker Hughesが実証済みで再現性のある実績を持つ分野です。Baker Hughesでは、ビジネスシステムが戦略と実行を結び付け、持続可能な業績改善を推進する枠組みとなっています。この同じ事業運営モデルをChartにも導入する予定です。まず業績管理から始めます。明確なKPIの枠組みを構築します。見える化した管理スコアカードと体系的なガバナンスを通じて、透明性と責任意識を高め、成功の姿について共通認識を築きます。次に、継続的改善へと進みます。

規律ある日常管理、体系的な問題解決、定期的な業績レビューを通じて、リーダーとチームは業績上の課題を特定し、無駄をなくし、障壁を取り除き、時間の経過とともに効果が積み重なる改善を定着させます。最後の要素は戦略展開です。ここでは、長期的な事業目標を、各部門で日々行われている業務に結び付けます。優先事項、目標、リソース、改善施策を連動させ、組織全体が同じ成果に向かって取り組めるようにします。当社が自信を持てる理由は、これが新しい手法ではないことです。Baker Hughes全体でビジネスシステムを導入し、業務パフォーマンスを一貫して改善するとともに、持続可能な成果をもたらすプロセス、行動、業務規律を根付かせてきました。Chartにビジネスシステムを導入することで、責任意識、透明性、継続的改善の文化が生まれ、業務執行力の強化、生産性向上、キャッシュパフォーマンスの改善、顧客対応力の向上、持続可能な利益率の拡大が実現すると考えています。

コストシナジーについては、明確なロードマップと詳細な実行計画があり、実現できるという確信も強く持っています。機会は主に3つの領域から生まれます。第1は、販売費および一般管理費（SG&A）の最適化です。これには、重複する業務の廃止、管理プロセスの効率化、システムの統合、シェアードサービスのより効果的な活用が含まれます。第2は、サプライチェーンの効率化です。両社が一体となることで、購買規模が拡大し、サプライヤーとの関係が広がるほか、調達、在庫管理、運転資本を最適化する機会も増えます。第3は、施設の最適化です。製造およびサービス拠点の配置を見直すなかで、統合後のネットワーク全体の設備稼働率を高め、非効率を取り除く機会があると見ています。これまでに3,500万ドル相当の施策をすでに実行しており、3年目までに年換算で約3億2,500万ドルのコストシナジーを実現する道筋に自信を持っています。こうした効果の約4分の3は、Chartセグメントで実現する見込みです。