プレステージ・コンシューマー・ヘルスケア Small-Cap Virtual Conference

承知しました。皆さま、おはようございます。クリスです。ビデオに映っておらず、申し訳ありません。ホテルの部屋から参加しているのですが、少し接続に問題があるため、皆さまにも間もなく映像が表示されることを願っています。プレステージは、ニッチなカテゴリーやニーズに基づくカテゴリーにおいて、消費者に知られ、信頼され、長年にわたって消費者に支持されてきた主要ブランドのマーケティングと運営を担っています。当社の投資テーマは、基本的には、過去数年間にわたり3つのパート、すなわち3本柱の戦略を実行してきたということです。1つ目は、主力ブランドに投資することです。消費者インサイトを活用して認知度を高め、当社が競争するカテゴリーにより多くのユーザーを取り込むほか、利用頻度の低いユーザーをヘビーユーザーへと移行させ、消費者インサイトを活用してカテゴリーを成長させます。その取り組みを行ったうえで、2つ目の柱である当社の事業運営モデルに注目します。

これらは、消費者にとって重要な市販薬、OTCブランドです。これらのブランドは高い粗利益率を生み出します。今年の粗利益率のガイダンスは約57%です。その資金を広告宣伝・マーケティングに投資して売上高の成長を促し、EBITDAマージンは一貫して30%台前半から半ばで維持しています。改めて申し上げますと、消費者が体調を崩したときに必要とするブランドです。損益の一貫性と安定性が、3つ目の柱である、力強く、業界をリードするフリーキャッシュフローにつながっています。今年のガイダンスは$270 million以上です。このキャッシュフローを活用して、株主の皆さまにとっての選択肢を創出します。それは、追加のM&Aや債務削減という形で実現し、売上高のオーガニック成長を超えるEPS成長を促進します。これまでの数年間、自己株式の取得も実施してきました。

つまり、株主の皆さまに価値を創出するための資本配分を行うということであり、それがおそらくプレステージです。手短に要約するとすれば、私ならそのように申し上げます。

はい。FY 2026について、短期的に見た場合、当社のトップライン成長にとって最大の課題は、クリア・アイズ、つまりクリア・アイズブランドでした。この点については、もう少し詳しくご説明することになると思います。供給面で制約を受けており、需要側でも、消費者側でも、小売業者側でもありません。本当に供給側の問題です。私はよく、「生産できる限りの速さで、出荷することができる」と申し上げています。それが、当社のオーガニック成長に対する最大の制約でした。それ以外のポートフォリオは、好調に推移しています。当社の大半のブランドで、消費は堅調でした。5月に市場に説明した際には、当社の買収についてもお話しすることになると思いますが、まず全体像を整理してお伝えしようとしました。

そして、「これが今後3年間の当社のモデルです」と説明しました。オーガニック成長率2%-3%を前提とし、売上高のCAGRは約10%となるモデルです。先ほどお話ししたキャッシュフローの力を活用したデレバレッジにより、EPSは一桁台後半の成長となりました。繰り返しになりますが、現時点でガイダンスにおける最大の変動要因は、FY 2027についても同様で、オーガニック成長率1%-3%となっています。1%と3%の差を生む最大の要因は、クリア・アイズの供給です。ええと、消費者の購買行動は、依然として厳しく変化の激しい事業環境にある中で、御社の中核カテゴリーや販売チャネル全体においてどのように変化していますか。

その質問には私がお答えします、アンソニー。日々買い物をする中で、店舗の他の売り場では消費者が圧迫感を感じている状況を少し俯瞰して見ると、当社のカテゴリーは少し異なります。消費者が日々の健康をケアする際、30年間使い続けてきた信頼できるブランドから乗り換えようとすることは、通常ありません。ですので、皆さんに改めてお伝えすると、当社が販売しているのは、会話の冒頭でクリスが紹介したような、ニーズに基づく製品です。本質的にニーズに基づく製品であれば、必要か必要でないかのどちらかであり、消費者はその信頼できるブランドを選びます。大部分において、当社製品は引き続き安定的に購入されています。当社製品から、例えばストアブランドやその他の競合製品へ大きく乗り換える動きは見られていません。

現在の厳しい環境で見られているのは、まさに販売チャネルのシフトです。消費者は、CVSやウォルグリーンズのような、より価格帯の高いチャネルから、よりバリュー志向の小売業者へと移行しています。ウォルマートやディスカウントストア、さらにはアマゾンを思い浮かべてください。この傾向はしばらく続いています。消費者がバリューを求める中で、市場においてもこの動きが引き続き見られています。ここで考慮すべきもう一つの点は、このシフトが起きている一方で、当社は収益性と製品の供給状況の観点から、すべてのチャネルを製品に左右されない形で管理しているということです。営業チームの目標とその達成に向けた当社の方針は、すべての製品を幅広く流通させることです。つまり、消費者がどこで買い物をしていても、製品がそこにあり、購入できる状態にすることです。

収益性の観点では、こうしたチャネルシフトが進む中でも、品揃えと小売業者との関係を管理し、いかなる形でも利益率が低下しないようにしています。これが、変化する環境についての当社の考え方です。

はい、その大部分は数量です。価格について考えると、明らかにCOVIDの期間を除けば、当社はインフレを1ドル単位で相殺することができました。ちなみに、その間も数量は伸びていましたが、伸び率は低下していました。当社は主に数量の伸びによって成長しています。では、当社のカテゴリーでどのように価格を実現するかというと、主にイノベーションを通じてということになります。消費者にとってより優れた提案を生み出し、当社が従業員に掲げている方針は、新たなイノベーションはすべてブランドの利益率向上に寄与しなければならないということです。

OTCでは、イノベーションが非常に重要です。当社の戦略計画はすべて、イノベーションにつながる道筋を備えています。それらを市場に投入するまでには、それだけの時間がかかります。つまり、新たなイノベーションを市場に投入することは、消費者にとって重要なのです。これが、当社をプライベートブランドや他のブランドと差別化している点です。数量主導で成長していく中で、当社が価格を実現する方法は、主にこれです。