クローガー Investor update

皆さま、おはようございます。クロガーの2026年インベスターデーへようこそ。投資家向け広報担当バイスプレジデントのロブ・クアストです。ニューヨークで皆さまと一堂に会し、おなじみの顔ぶれにお会いできること、また初めてご参加の皆さまをお迎えできることを大変うれしく思います。ウェブキャストを通じてご参加の皆さまも歓迎いたします。本日はお時間を割いてご参加いただき、ありがとうございます。本日は、当社のリーダーシップチームから、米国で最も愛される食料品小売企業を築くための取り組みと、明確な優先事項およびより強固な財務フレームワークに基づいて、その目標をどのように実現しているかを直接お聞きいただきます。クロガーの将来に期待しています。適切な戦略とチームを備え、株主の皆さまに意義ある持続的な価値を創出するための明確な道筋があると考えています。まず、CEOのグレッグ・フォランが、クロガーの戦略と今後の方向性について説明します。

続いて、リーダーシップチームが、収益性の高い成長の推進、価値の提供、業務の近代化に向けた優先事項をご説明します。最後に、CFOのデイビッド・ケナリーが、長期的な財務見通しと資本配分の優先事項を含め、全体をまとめてご説明します。プレゼンテーションの後は、リーダーシップチームのメンバーとの質疑応答の時間を設けます。始める前に、事務連絡をいくつかお伝えします。本日のプログラムでは、2回休憩を取ります。1回目はメアリー・エレンの「顧客と共に勝つ」のセクションの後、2回目はデイビッドの財務アップデートの直前です。また、本日のプレゼンテーションには将来予想に関する記述が含まれることを、皆さまに改めてお知らせします。こうした記述は予測であり、実際の事象や結果は大きく異なる可能性があることにご留意ください。当社の事業に継続的に重大な影響を及ぼす可能性があると考える多くの要因については、SEC提出書類に詳しい説明が記載されています。

クロガー社は、これらの情報を更新する義務を負いません。本プレゼンテーションでは、一部の非GAAP財務指標について説明する場合があります。ガイダンスで使用しているGAAP指標と非GAAP指標の完全な調整表を、過度な負担なく提示することはできません。一定の調整項目について、合理的な確度をもって予測することができないためです。それでは、グレッグに引き継ぐ前に、現在のクロガーと今後の機会について見ていきましょう。

毎週、2,000万人を超える方々がクロガーを選んでいます。習慣からではなく、信頼からです。どこでも買い物ができるのに、私たちの店を選んでくださるからです。だからこそ、私たちはお客様を中心に将来を築いています。その出発点となるのは、食品を販売するだけにとどまらない、400,000人を超える従業員です。従業員は地域社会の人々、近隣の方々、そして友人に尽くしています。全国各地の数千の店舗や地域から、最高の鮮度で最もおいしい食品を食卓にお届けすると同時に、コストを削減し、その節約分をお客様に還元しています。なぜなら、手頃な価格で提供することは、単なるキャンペーンを超えたものだからです。それは、クロガーが毎日守り続ける約束です。店舗でのお買い物でもオンラインでのお買い物でも、私たちは注文をお預かりし、1883年以来お客様に信頼されてきた鮮度と価値をそのままに、ご自宅の玄関先までお届けします。新鮮で、迅速で、手頃な価格で、親しみやすく、お客様のために作られています。

これが、クロガーがアメリカで最も愛される食料品小売業者となる方法です。お客様、そのニーズや希望、暮らしを中心に築かれた一つの購買体験を、週に2,000万人のお客様にお届けします。

皆さん、おはようございます。クロガーの2026年投資家向けアップデートへようこそ。まず、ニューヨークまでお越しいただいた皆さんに感謝申し上げます。また、従業員、サプライヤー、お客様にも感謝いたします。率直に申し上げて、皆さんこそが当社を素晴らしい会社にしてくださっているからです。本日ご一緒している取締役会のメンバーにも、感謝の意を表したいと思います。特に、ロン・サージェント会長に感謝申し上げます。皆さんご存じのとおり、ロンはクロガーの成功に大きな役割を果たしてきましたし、現在も引き続き重要な役割を担っています。ロン、ありがとうございます。クロガーの目標はシンプルです。アメリカで最も愛される食品スーパーになることです。本日は、その実現に向けた計画についてお話しします。規模、店舗網、地域に根差した強力な店舗ブランド、お客様との深い関係、強力なブランド、そしてデジタルデータやメディア資産といった、当社の中核的な強みをさらに強化していきます。私は人生を通じて小売業に携わってきました。

次のキャリアを考えていたとき、クロガーはこの上なく魅力的な職場だと思いました。強固な基盤をさらに生かして、アメリカで最も愛される食品スーパーを築く、また、お客様が必要とし、求めるものを提供するという、素晴らしい機会があると感じました。私は250日前にこの役職に就きましたが、今日もそう信じています。その実現に向け、お客様に選ばれること、デジタル事業の収益性の高い成長を推進すること、そして業務の近代化に注力する計画を立てています。この計画を実行するうえで、小売業界で最高のチームがそろっています。成果を上げることに意欲的なチームです。その結果、株主の皆様には成果を、お客様には価値をもたらします。では、なぜこれらすべてを実現できると確信しているのでしょうか。まず、当社が勝てる理由からお話ししましょう。優れた運営ができているスーパーマーケットは、素晴らしいビジネスです。

価値と利便性を提供し、お客様との信頼関係を築いています。私は6か国で暮らし、働いてきましたが、食品小売では今もスーパーマーケットが主流の業態です。当社にも同様の機会があると考えています。人々は新鮮な食品を求め、自宅の近くで、無理のない価格で手に入れたいと考えています。店舗に足を運んだり、アプリを開いたりすれば、そうした買い物体験ができることを、人々はますます認識するようになっています。デジタル化は、人々の食品の買い物の仕方を変えています。規模、地域における店舗の密度、そして質の高いデータから得られる知見は、かつてないほど重要になっています。現在、クローガーは食品に注力する大規模な食品小売企業です。当社は35州に店舗網を展開し、地域に根差した有力な店舗ブランド、顧客との深い関係、強力なブランドに加え、小売業界でもほとんど他社が匹敵できないデジタルデータとメディアの資産を有しています。

チームとして、これらの資産を結集し、より重点を絞り、規律を高め、緊急性をもって実行に移しています。必要なものは揃っています。あとは実行あるのみです。それによって、お客様、従業員、株主の皆様に価値をもたらします。実行に移すことで、売上高を伸ばし、利益率を拡大し、リターンを改善できます。本日は、その成果を示す数字をご覧いただきます。目の前には多くの機会があります。すでに前進していますが、まだやるべきことはたくさんあります。最も重要なことに注力し、そこに経営資源を投じています。中核である食品事業、Eコマース、店舗、メディアの各資産を優先しています。お客様の体験を向上させず、魅力的なリターンも生まない非中核事業や複雑さからは手を引いています。仕事の進め方も変えています。まず試し、迅速に動く。うまくいくものがあれば、速やかに規模を拡大します。

うまくいかなければ、速やかに終了します。簡単な判断ではありません。しかし、組織により迅速な行動を求めるのであれば、米国で最も愛される食品小売企業を築く妨げとなる業務、資産、階層を残すわけにはいきません。店舗網の最適化、商品単位のマーチャンダイジングへの注力、店舗基準の見直し、役割の簡素化に、その取り組みが表れています。クローガー・ケイパビリティ・センターの開設にも、その取り組みが表れています。要点はシンプルです。お客様により近いところ、そして最も高いリターンが見込める分野、すなわち価値、サービス、デジタル、お客様体験、店舗、サプライチェーンに経営資源を集中させています。米国では、家庭内で消費する食品への1兆ドル超を含め、毎年約$2.5 trillionが食品に費やされています。家庭内で消費する食品の市場は依然として細分化されています。食料品が重要であり、規模が重要であり、地域に根差した存在が重要であるからこそ、当社にはこの市場をリードする明確な機会があります。

当社の自信の源は、単に規模の大きさだけではなく、業界がどのように変化しているかにあります。食料品のオンライン購入が増えるなか、店舗網の密度、デジタル面の能力、フルフィルメントネットワークを組み合わせることで、他のスーパーマーケットにはなかなかまねできない優位性が生まれています。家計が圧迫されるなか、当社は規模をこれまで以上に効果的に活用し、提供価値を高めるとともに、お客様にクローガーを選んでいただく理由をさらに増やしています。消費者が利便性や健康的な選択肢をますます求めるなか、生鮮食品、調理済み食品、レディ・トゥ・イート商品を通じて、食事の機会をより多く取り込むチャンスがあります。規模があることで、価値を提供し、お客様にサービスを提供し、市場シェアを獲得するための選択肢が広がります。当社はすでに多くの食料品競合企業をリードしており、そのことを誇りに思っています。当社の各ブランドは、それぞれがサービスを提供する地域社会と長年にわたる関係を築いてきました。

各事業部門と店舗チームは、お客様や競合企業をよく理解しています。また、店舗でもオンラインでも、お客様がどのような方法で買い物をされる場合にも対応する方法を熟知しています。幸いなことに、当社にはすでに必要なものが揃っています。当社は35州に約2,700店舗を展開し、約$18 billionのeコマース事業と$40 billionの「Our Brands」事業を有しています。また、大規模な製造・サプライチェーン資産を保有し、売上高の約95%がクローガーのロイヤルティカードに紐づいています。これらの資産は、相互に連携しています。店舗はお客様との距離の近さをもたらし、店舗受け取りや配送を可能にします。デジタルでのエンゲージメントが高まるほど、より良いデータを得られます。より良いデータは、パーソナライゼーションとリテールメディア事業を強化します。魅力的な生鮮食品、「Our Brands」の商品、便利な給油所、そして高い専門性を持つ薬剤師がいることで、ご家庭のお客様に当社で買い物をしていただく理由がさらに増えます。はっきり申し上げます。勝つために必要な要素は、すでにクローガーの中にあります。

当社の役割は、チームを結集し、戦略を一貫性と卓越性をもって実行することで、現在保有するものの潜在力を最大限に引き出すことです。今後の道筋についてお話しする前に、ここに至った経緯について、私の見解をお伝えします。第一に、実行に一貫性がなくなりました。店舗での体験にばらつきがありすぎました。私が入社して以来、ほぼ毎週、通常はサポートセンターのチームとともに店舗を訪れてきました。最も優れた店舗では、入口が入りやすい雰囲気で、見通しがよく、生鮮食品は新鮮で、棚には商品が十分に並び、レジの対応も迅速です。これが目指すべき基準であり、当社の最優秀店舗は毎日この水準を達成しています。一方で、まだその水準に達していない店舗もあります。しかし、優れた店舗がどのようなものかは分かっていますし、そこに到達する方法も分かっています。

明確に定めた基準、より強い説明責任、そしてディビジョンおよびサポートセンターのチームによる現場に即した支援を通じて、すべての店舗でお客様により一貫した体験を提供できるよう取り組んでいます。第二に、営業コストの伸びが売上高の伸びを上回りました。その結果、お客様への投資と利益率の維持を同時に実現する余力が損なわれました。第三に、当社の価格面での競争力がお客様の期待に追いつきませんでした。販促が過度に複雑になっていました。お客様は販促を利用するために多くの手間をかける必要があり、当社の価格面での競争力に対する評価も低下しました。最後に、期待したリターンを生み出せなかった設備投資を行い、業界の多くが急速に事業を拡大していた時期に、新規出店も十分に進められませんでした。その結果、当社は市場シェアを失いました。この責任は当社にあります。幸いなことに、クローガーはこれらの課題に対処できます。今年から本日お示しする目標に至るまでの道筋をご説明します。