ノルウェジアン・クルーズ・ライン・ホールディングス 2026年 第3四半期 決算説明会

第3四半期2026年決算説明会にご参加いただき、ありがとうございます。本日は、ノルウェージャン・クルーズライン・ホールディングスのCEO、ジョン・チドシーと、エグゼクティブ・バイス・プレジデント兼最高財務責任者（CFO）のマーク・ケンパが同席しています。念のため申し添えますが、この電話会議は当社の投資家向けウェブサイトで同時にウェブキャスト配信されています。本日の電話会議ではスライド資料を使用します。資料は当社ウェブサイトでもご覧いただけます。電話会議とプレゼンテーションは、本日の説明会終了後30日間、リプレイでご利用いただけます。始める前に、いくつかお伝えします。第3四半期2026年の業績を発表するプレスリリースを今朝公表しました。投資家向けウェブサイトでもご覧いただけます。本日の説明には、リスクや不確実性を伴う将来予想に関する記述が含まれており、実際の業績がこれらの記述と大きく異なる可能性があります。

これらの記述は、決算発表資料に記載されている注意事項と併せてご確認ください。また、本日の説明では、非GAAP財務指標に言及する場合があります。最も直接的に比較可能なGAAP財務指標との調整表、および関連するその他の開示事項は、決算発表資料とプレゼンテーションに記載されています。特に断りのない限り、2026年の純利回りおよび燃料費を除く調整後純クルーズ費用（稼働可能日数当たり）は、為替変動の影響を除いたベースで示しており、前年同期と比較しています。それでは、ジョンに引き継ぎたいと思います。

ありがとうございます、サラ。また、皆さま、本日はご参加いただきありがとうございます。本日はマークとともに、第3四半期の業績についてご説明します。マークは、25年以上にわたり当社に在籍した後、最高財務責任者（CFO）を退任することになりました。今年末まではCFOを務め、2027年1月1日付で、現最高戦略責任者のメガン・モンタナが後任に就任します。マークは1999年に当社に入社し、非公開企業だった時代から、2013年の新規株式公開（IPO）、そして2014年のプレステージ・クルーズ・ホールディングスの買収まで、当社の歴史における重要な局面を経験してきました。この買収により、オセアニア・クルーズとリージェント・セブン・シーズ・クルーズが当社のポートフォリオに加わりました。財務部門で幅広い経験を積んだことで、彼は当社の事業を深く理解しています。また、パンデミックを通じたマークのリーダーシップにも感謝を表したいと思います。

当社の業界が前例のない操業停止に直面した時期に、彼の揺るぎないリーダーシップは、当社の存続を確かなものにするうえで重要な役割を果たしました。取締役会およびチーム一同を代表して、長年にわたる貢献と献身に対し、マークに感謝します。当社は経営陣に優れた人材を迎え入れており、メガンが次期CFOに就任することを発表できることをうれしく思います。彼女は、財務の専門知識、戦略的な視点、そして資本集約的で複雑な業界における経験を兼ね備えています。これまでに、投資銀行業務のほか、アメリカン航空で財務、財務計画、事業開発に関する上級職を務めた経験があります。2026年1月にNCLHの最高戦略責任者として入社して以来、メガンは変革推進室、事業再建戦略、グローバルなアウトソーシング施策を統括してきました。これらの取り組みを通じて、当社の優先課題と業績改善に必要な施策について、詳細な理解を深めてきました。

CFOとしてメガンは、事業再建に関する理解と財務面での経験を生かし、財務規律を強化し、業務遂行を改善するとともに、資本配分とバランスシートに関する優先課題を支えていきます。業績改善と長期的な株主価値の創出に取り組むなかで、彼女が財務部門を率いる能力に大きな信頼を寄せています。円滑な移行を確実にするため、メガンとマークは緊密に連携します。それでは、第3四半期についてご説明します。第3四半期は、全般にわたり予想を上回る業績を達成しました。運航全体で直前需要が予想を上回り、船内消費も好調だったことから、ネット・イールドの低下率は6.7%となり、ガイダンスを約220ベーシスポイント上回りました。また、コスト管理も徹底し、単位コストの前年同期比の低下率は2.3%と、ガイダンスを140ベーシスポイント上回りました。これらの結果により、調整後EBITDAは$937 millionとなり、ガイダンスを$63 million上回りました。また、調整後EPSは$1.12となり、ガイダンスを$0.22上回りました。

売上高にけん引されたこの大幅な上振れは、夏休みの旅行を先送りし、最終的に出発日が近づいてから予約した消費者による、非常に強い直前需要によるものです。これは、当社の商品が持つ魅力と、当社の各ブランドにおける事業機会への確信をさらに強めるものです。こうした強みは、当社の業績立て直しに向けた取り組みの中核です。まだ取り組むべき課題はありますが、これらの優位性をより安定した業績につなげることに引き続き注力しており、後ほどご説明するように、2027年には業績が改善すると見込んでいます。スライド4に移ります。売上高の伸長、営業効率の改善、そしてお客様の体験向上という3つの優先課題を柱とする、業績立て直し戦略の進捗についてお話しします。各分野で現在進めている施策と、その進捗について、少しご説明します。

これらの取り組みを完全に実施するには時間がかかりますが、その効果が将来にわたって業績を押し上げることに大きな自信を持っています。計画の詳細、見込まれる財務上の効果、および事業の見通しについては、2027年前半のインベスター・デーで詳しくご説明する予定です。新たな収益管理システムを導入し、NCLの2027年後半の運航便の大半と2028年の全運航便を対象に、新たなベースロード戦略を展開するとともに、チーム体制を強化しました。また、ターゲットとするお客様へのアプローチ方法や、当社の商品価値の伝え方も見直しています。売上高の伸長に向けて大規模な取り組みを進めていますが、クルーズ出発前の購入を増やすことや、乗客1人・1日当たりの船内売上高を伸ばすことなど、ほかの多くの分野にも注力しています。営業効率の改善も、業績立て直しに向けた重要な取り組みの一つです。

事業全体で引き続き業務プロセスの簡素化と生産性の向上を進めています。過去2四半期にわたり、年間換算で約$225 millionのコスト削減とキャッシュ面の効果を特定しました。今四半期は、お客様および乗務員の航空券手配の最適化と、販促商品の見直しにより、今後数年間で段階的に実現する見込みのランレートベースで$100 millionの追加効果を発表します。これらの施策は売上高を支えるとともに、コストの発生を抑える効果があります。従来の商品で予約済みのお客様への対応が進むことや、航空運賃込みで乗船するお客様の割合が低下することに伴い、効果が段階的に現れる見込みです。この分野での取り組みはまだ終わっておらず、外部委託やAIの活用など、業務効率をさらに大きく高める機会を引き続き検討しています。最後に、卓越したお客様体験は、引き続き当社の事業の根幹です。

予約システムを強化し、予約手続きをより簡単にするとともに、お客様向けのアップグレードやその他のパーソナライズされた選択肢を柔軟に提供できるようにします。これにより、将来的に追加の収益機会を創出します。3つのブランドすべてで、ウェブサイトとアプリを改善し、デジタル体験をより直感的にするとともに、関心を予約につなげる割合を高めています。スライド5に移ります。NCLの需要創出エンジンの再構築における進捗について、詳しくご説明します。当社には優れた商品があります。最大の価値を感じていただけるお客様と、より効果的につながることが当社の機会です。取り組みは明確な順序に沿って進めています。まず、ターゲット顧客とその顧客が最も重視することを理解し、次にブランドが何を意味し、顧客のニーズにどう応えるのかを定めます。そのうえで、メッセージを磨き、マーケティング投資全体の効果を高めます。

ターゲット顧客については、まず富裕層の家族と旅行経験豊富な方々に注目しています。当社の調査では、年間所得が$100,000を超える世帯に属する休暇旅行者は、約30 million人と推定されています。これらの層がもたらす機会を定量化し、休暇に何を求めているのかについて理解を深めてきました。これにより、何を伝え、どこに投資するかを判断するための、より強固な基盤が整いました。さらに素晴らしいことに、これらの層はまだほとんど開拓されていない顧客層です。休暇旅行に積極的であるにもかかわらず、その大多数はいまだクルーズを利用していません。根本的に、当社の立て直しにおいては、商品そのものよりもブランドコミュニケーションを強化する余地のほうが大きく、これは当社にとって有利だと考えています。商品とサービスの改善、販促内容の見直しは今後も続けますが、当社の調査からは、商品の強みをより効果的に伝える大きな機会があることが示されています。

当社の機会は、NCLならではの特長を消費者に示し、市場におけるNCLの差別化要因を明確に伝えることです。「It's Different Out Here」というタグラインは、'90年代に初めて展開されて以来、当社の理念を体現してきましたが、その意味を明確に説明できていませんでした。今、私たちがすべきことは、未開拓の顧客層に向けた明確で一貫性のあるメッセージを通じて、その理念を具体的に伝えることです。新任のNCL最高マーケティング責任者（CMO）が数カ月前に着任すると、本人とチームは、当社ならではの特長を絞り込む作業に着手しました。中核顧客の共感を呼び、現在の競合各社の商品・サービスには不足していると認識されている商品、サービス、ブランド特性に焦点を当てています。新たなポジショニングの中心にあるのは、「妥協のないクルーズ」という考え方です。これは、自由、選択肢、おもてなしというNCLの強みを基盤としています。家族やグループの中でも、休暇に求めるものは人それぞれ異なることがよくあります。

アクティビティや冒険を求める人もいれば、ゆっくりくつろぐ時間を求める人もいます。NCLでは、幅広い体験と柔軟な選択肢をご用意しており、お客様は自分らしい過ごし方で休暇を楽しみながら、大切な人たちと充実した時間を過ごすことができます。休暇中に誰も妥協を強いられるべきではありません。ましてや、帰宅後に「休暇から回復するための休暇が必要だ」と感じるようなことがあってはなりません。私たちの課題は、この違いをより明確かつ一貫して伝えることです。このポジショニングは他社との差別化が図られ、当社独自のものにできると考えています。そしておそらく最も重要なのは、クルーズに対する体験面での期待とのギャップを埋めるものであり、これまでこうした消費者層におけるクルーズの普及率が非常に低かった要因に対処できることです。このポジショニングを軸とする新たなクリエイティブ・プラットフォームを、2027年のウェーブシーズンに合わせて1月に立ち上げる予定です。このプラットフォームでは、クリエイティブの開発に消費者調査とデータを組み合わせ、メッセージが中核となる顧客層に響くようにします。

自社チャネル、有料広告、アーンドメディアを通じたブランドの発信に一貫性をもたらす基盤となり、時間の経過とともにクリエイティブを進化させる余地も確保します。マーケティング投資の配分についても、より規律ある取り組みを進めています。メディアミックスモデリングを通じて、各チャネルが需要にどのように貢献しているか、またどこに投資すれば最も効果が得られるかを評価しています。従来の取り組みには偏りがあり、すでにクルーズを検討している消費者に重点を置きすぎる一方で、意思決定プロセスのより早い段階でNCLを潜在顧客に知ってもらうための投資が不十分だったことが分かりました。短期的な予約を引き続き支援しながら、認知度と検討度を高めるために、このバランスを調整しています。これには、ソーシャルメディアやクリエイターコンテンツ、ブランドイベント、高い注目を集めるメディア掲載を通じた露出の拡大が含まれます。最近では、US OpenやNew York City Wine & Food Festivalで同様の取り組みを行いました。