ウルトラパール・パルティシパソエス Investor Day 2026

時間に余裕があれば、そちらの質問にもお答えします。それでは、どうぞ良い午前をお過ごしください。まずは動画をご覧いただきます。ロドリゴ・ピジナット、オープニングの挨拶をお願いします。ステージにお上がりください。ありがとうございます。皆さん、どうぞ良い午前をお過ごしください。ウルトラパーは、資本を配分するだけではありません。知識と価値観も受け継いでいます。90年近くにわたり、倫理観、経験、経営手法、市場を読み解く力、そして先を見通す力を培ってきました。素晴らしいですね。皆さん、おはようございます。再びウルトラ・デイにお越しいただき、皆さんとご一緒できることをうれしく思います。アナから、今朝の予定について少し説明がありました。各事業について4つのプレゼンテーションを行いますが、これに加えてもう1つ、アイコニックについてのプレゼンテーションも行います。アイコニックは、潤滑油事業におけるシェブロンとの合弁会社です。この事業についても、いくつかご紹介します。それでは早速、ウルトラパルについてお話しします。

昨年のウルトラ・デーでは、より要点を絞ったプレゼンテーションにしてほしいとのご意見をいただきました。そのため、本日の課題は「ウルトラ・モーニング」を実現することです。プレゼンテーションを短くし、アイコニックのプレゼンテーションを含めても、全体の議題を短縮します。まずウルトラパルについてですが、安全は妥協できない価値であり、事業を継続するためのライセンスを確保することが前提です。卓越性を追求し、価値を創造することを、私たちは常に目指しています。休業災害度数率は、今年悪化していることが分かります。これは、ウルトラパルよりも休業災害度数率が高いイピランガとヒドロビアスを連結した数値です。ウルトラカーゴでも事故が発生しました。この件については、後ほどフルビウスから説明します。これが、ここ数年にわたる私たちの歩みです。過去5、6年を1枚のスライドでまとめてみます。

すべては2021/2022年のポートフォリオの見直しから始まりました。エクストラファルマ、オキシテノ、コネクターを売却しました。私たちは大きく変わりました。資本配分は大きく進展しました。規律も大幅に強化されています。ここ数年、各事業で買収を進めてきました。ウルトラガスでは新エネルギーとバルク事業、続いてネットワークインフラ、バルク燃料配送事業を手掛け、さらにオプラ、ウルトラカーゴの新ターミナル、ヴィルトゥGNLを取得し、ヒドロビアスも買収しました。同事業では70%超を連結しています。資本配分に加え、持株会社も価値を創出しています。これが、私たちの経営モデルが進化してきた過程です。ここには、安定性、制度面での力、チームの運営方法といった基本原則に加え、事業の簡素化、報酬モデル、新たなリーダーシップなど、私たちが実施してきた変更が示されています。次のスライドで、これらのテーマを詳しく見ていきます。まずは資本配分からです。

キャッシュフローと創出した現金について考える際、現金の配分に関する主な判断事項は5つあります。中核事業への投資、既存事業に隣接する分野への投資、新規事業の検討です。新規事業について検討する主なポイントは3つあります。成長と価値創出の可能性が高い業界であることです。株主として、私たちには価値を創出する力があります。参入することで、その事業をより良くしていきます。実際に参入できる具体的な機会があり、価格に魅力があり、リスクが妥当であることです。負債比率が高かった時期には、リスク面で合理的であれば、負債を削減するという選択肢もありました。現金が余り、より有効な配分先が十分にない場合は、配当や株主資本配当、あるいは自社株買いを行うことができます。

これが一連のプロセスの優れた点です。規律と忍耐をもって絞り込むことで、価値創出と投資収益率の可能性が最も高いプロジェクトを選ぶことができます。ここ数年で実際に起きたのが、まさにこのことです。100件を超えるプロジェクトを検討し、そのうち14件を実行しました。2021年から2026年までの主な数値です。パリャーレスが、これらの投資のリターンについて説明します。私は資本全体の概況を簡単にご説明します。ここ数年で、これら5つの分野に合計BRL 28 billionを配分しました。事業を継続するためだけに、年間約BRL 1 billionを投じています。約BRL 1 billionです。そのため、濃い青色の部分は変わりません。つまり、維持更新のための設備投資に年間BRL 1 billionを投じています。過去数年間で、設備投資に加え、成長に向けたM&Aや生産性向上への投資として、BRL 10.5 billionを投じました。

これには、生産性向上のためのITプラットフォーム、サービスステーションの拡大、UltracargoとHidroviasのバルク事業、そして既存事業を取り巻くさまざまな周辺事業が含まれます。バイオメタン、Ultragazの再生可能ガス、Ultragazの電力事業、クリスピー・クリーム、Ipirangaのサービスステーションに資本を配分しています。これらを合計すると、約BRL 1 billionになります。新規事業はBRL 2.9 billionで、その大部分は当社グループに加わったHidroviasによるものです。事業拡大には、約BRL 10.5 billionを投じ、事業の拡大と収益性向上を図っています。負債の利息としてBRL 7.4 billionを支払いました。その後、より高いレバレッジを抱えていたHidroviasの負債を連結しました。今後、レバレッジを引き下げていきます。また、配当と自社株買いでBRL 5 billionを還元しました。自社株買いはBRL 570 millionで、株価はおよそBRL 18、BRL 19弱でした。BRL 5 billionのうち、BRL 2.5 billionは2025年に実施しました。

これには今年の配当支払いは含まれていません。今年の配当は上期分のみで、最初の支払いは8月でした。当社が創出するキャッシュが増えるにつれて、配当もそれに応じて増えていくという考え方を示しています。これが、追加で創出したキャッシュを株主に還元するということです。パリャレスから、財務情報についてさらに詳しくご説明します。これは概要です。ここで説明すると非常に分かりにくくなるため、すべての数値はIRウェブサイトでご覧いただけるようにします。資本です。資本配分を実行するには、非常に優れたチームが必要です。このようにして、経営陣の刷新に取り組んできました。すべては2022年に始まりました。取締役会で後継者への交代がありました。2025年には、ウルトラパルの経営陣でも後継者への交代がありました。

こちらは、ウルトラの経営陣が何を考え、どのように行動しているかを要約した、10の主要な指針です。すべては、倫理と安全を重視して事業を行う権利を守ることから始まります。謙虚であること、長期的な視点を持つこと、価値を伴う成長を目指すこと、インセンティブを整合させること、そして継続的に改善することです。ウルトラの経営陣について考える際、これらが全員の念頭にあります。インセンティブについて、ウルトラパルの経営陣が同じ方向を向くようにするには、どうすればよいでしょうか。これはウルトラのN1およびN2向けです。このグループの報酬は、固定報酬が30%、変動報酬が70%です。変動報酬のうち、30%はEBITDAとキャッシュフローに基づく年間目標で、40%は3年間の目標です。ウルトラパルでは、この3年間の目標は2つの要素で構成されています。1つは、3年間の価値創出目標であるデルタEVAです。もう1つは株主還元目標で、株価上昇と配当で構成されます。

これがTSRです。つまり、3年ごとに、デルタEVAで測定する新たな価値創出目標に加え、株価評価と配当を目標として設定します。経営幹部100人について、長期インセンティブを通じて受け取った株式に、会社のパートナープランによる株式を加えると、取締役会と経営幹部を含めて2,500万株となり、会社の資本の2.3%に相当します。これによって、経営陣、株主、投資家の全員が同じ方向を向くことができます。私の説明を締めくくるにあたり、ウルトラパルがどのように価値を創出するのかを示す7つの柱をまとめました。すべては、戦略を支え、成長を管理するための優れたチームから始まります。

ウルトラ・モデルの導入、資本規律の徹底、長期的な視点、そしてガバナンスとインセンティブを通じて、最善を尽くす姿勢を確かなものにします。以上が、私たちがウルトラパルをどのように捉え、価値創出に向けて会社をどのように位置づけてきたかについての説明です。それでは、リンドンが登壇し、イピランガについてお話しします。ご清聴ありがとうございました。皆様、どうぞ良い朝をお過ごしください。

ようこそ、友よ。ブラジル中が知る歴史を背負って、戻ってきてくれましたね。そして、過去12カ月を特徴づけた動きを振り返るのは、まさにふさわしいことです。さあ、始めましょう。2026年は、変化や新たな状況、そして何より新たな機会が生まれた年でした。地政学的な影響により、コストが大きく変動し、供給が制約され、裁定取引の成立水準は過去最高となりました。ブラジルでは、規制面の進展が不正行為の抑制に寄与し、より健全な競争環境の構築につながりました。私たちは、お客様への供給を確保し、ネットワークの成長を支える準備ができていました。効率的で安全な物流、戦略地域への展開、そしてグローバルな調達力によって、お客様への供給を確保するとともに、戦略的な供給者としての役割を強化しました。ネットワークでは、成長と生産性向上への取り組みを引き続き強化しています。Km de Vantagensでは、すでに100万人を超える会員を獲得しています。

Ipimax製品群の販売数量を伸ばすとともに、フルサービスの給油所としての価値提案を進化させています。AmPmでは、店舗網を拡大し、コンビニエンスの強みを目に見える形で結びつけています。Krispy Kremeなどとの新たな提携を通じて、販売店に価値創出の機会をもたらし、Ipirangaの事業を強化しています。B2Bでは、さまざまなセグメントでの事業展開を強化し、より包括的なソリューションと、より緊密なお客様との関係を実現しています。成長市場があるところでは、NeoDieselの展開を引き続き進めています。5つの事業分野によるガバナンス体制のもと、事業を強化し、成長を成果へとつなげています。あらゆる変革の背景には、知識を共有し、リーダーシップを発揮し、戦略を実行に移す人々のチームがあります。この力があったからこそ、2026年を実現できました。プロセス、テクノロジー、インテリジェンスを統合しながら、引き続き準備を進めています。

2027年にERPを稼働させ、新たな変革の章を始める準備が整います。こうした取り組みは、向こう側にいる消費者にも届きました。新たなキャンペーンを通じて、私たちの伝統と燃料の品質への信頼を改めて訴求しています。さらに、ブラジルの人々に知られ、Ipirangaの魅力を余すところなく伝えられるキャラクターを、いつまでも記憶に残る存在にしました。私たちは人々とのつながりを生み出し、サッカーや、世界最大の音楽・エンターテインメントフェスティバルに参加しました。変化と多くの機会に満ちた1年でしたが、私たちは準備ができていました。成長し、効率的につながりながら、私たちを突き動かす取り組みを続けています。それは、ブラジルの人々一人ひとりの旅を最後まで支えることです。そこで、皆さんをご招待します。次に立ち寄るときは、ぜひポスト・イピランガへお越しください。そこなら、必要なものがすべてそろっています。イピランガ、全部お願い。いいですね。