CVSヘルス 8th Annual Wolfe Research Healthcare Conference

はい、もちろんです、ジャスティン。今朝はお招きいただき、ありがとうございます。先週の発表は、もちろん驚きをもって受け止められました。こうした事業の経営・運営にあたって通常行うプロセスを考えると、毎年、あるいはそれ以上の頻度で、資産の状況や市場で競争していく力を常に見直しているのだと思います。この会社での40年にわたるキャリアを振り返ると、当社は各市場で適切なポジションを確保できるよう、常に変化し、改善を重ねてきた会社です。その始まりは、ほぼ20年前にCVSとケアマークが統合したことでした。

当時解決しようとしていた課題や事業運営の基本的な考え方は、今も変わっていないと思います。しかし、市場、規制環境、競合、顧客を取り巻く状況は変化し、進化しています。私たちが最も重視しているのは、それぞれの会社が引き続き業績を上げられるようにすることです。振り返ると、2年前は、エトナ事業の立て直しを引き続き進めること、そして特に小売事業への大規模な投資を継続することに注力するのが明確でした。当時の重点はそこにありましたが、現在は特に、それぞれの事業の強みを生かし、各事業の業績向上につながる方法を実際に見極めることに重点を置いています。

今、私が本当に手応えを感じているのは、「素晴らしい1社」が「素晴らしい2社」になるというテーマです。それぞれの事業の強みを見極め、長期にわたって持続可能な成長を実現できると考えています。

そうですね。CVSとカ​​アマークが統合した20年前と比べても、さらにはエトナを買収したわずか8年前と比べても、規制環境は明らかに変化しています。ですから、事業運営におけるいわゆる自由度をめぐる状況は、段階的に変化してきたと思います。各社にどのような形で事業を運営し、競争してもらうかを考えるうえで、これは間違いなく評価・検討している要素の一つです。ただ、もっと重要なのは、なぜ今なのか、なぜ2年前ではなく今日この決定をするのかという点について、おそらくお聞きになりたいのだと思いますので、その理由を振り返ってみたいと思います。

また、小売事業については、5%の減少を見込んでいました。2年前と現在とで下せる判断を比べると、今回は強固な立場からの決定だとお話ししています。最も重要なのは、それぞれの事業が運営され、事業を進めており、大きな企業グループの一部としてではなく、各社が独立して競争できる力を備えていると考えていることです。

非常に良い質問です。各事業が競争できるようにするには、どの資産の範囲、あるいはどのような体制が適切なのか、私たちもかなり時間をかけて検討してきました。CVSヘルスに残る事業を見ると、私が「高い医療ニーズと高コストの市場」と呼ぶ領域に重点を置いています。先ほど、メディケア事業について多くお話ししました。同じく重要なのがスペシャルティ薬局の成長であり、ここは今後もスペシャルティ分野で最も急速に成長する領域です。この市場で競争するには、競争力を生み出すために、フォーミュラリーとブランド医薬品の購入の両方をある程度管理できることが必要です。PBMの役割そのものがまさにそれであるため、PBMの体制に置くのが最適だと考えています。それによって競争が生まれます。顧客が求める価値、つまり、医療分野で最も急速に成長している領域を管理・運営できる力を提供できます。

競争上の理由から、これはPBMの中に自然に位置づけられると考えています。また、医療分野で最も急速に成長し、最も重要な領域に今後も対応していく組織としての、CVSヘルスの重点方針にも合致すると考えています。

そのとおりだと思います。各州では、特に独立系薬局の発言力が非常に強く、主に小売薬局を併設するPBMが標的になっています。その大きな理由は、独立系薬局にとって自然な競争環境が専門薬局とは異なるからです。この点については、これまでお話ししてきました。専門薬局については、市場に出る専門医薬品の80%超が、限定流通チャネルを通じて供給されています。医薬品メーカーが自社製品をどのチャネルから調剤するかを決定します。これまで独立系薬局はこの市場で役割を担ってきませんでした。高度な専門知識と治療領域に関する専門性が必要であり、当社はCVSスペシャルティが競争上、独自の優位性を持つと考えています。