AIAIホールディングス LD Micro 20th Annual Main Event Conference

こうしたプレゼンテーションはこれまでに約250回しか行っていませんし、実際にスライド資料を使うことは私にとって非常に珍しいことです。皆さんがスライド資料を使って、すべてのスライドを一つずつ見ていきたいのでなければ、そうするのはやめておきます。私について言われていることの一つに、私のビジネスモデルは非常に複雑だというものがあります。私は複雑だとは思いません。まず結論からお話しし、その後、さかのぼって説明しながら、途中で補足していきます。AIAIホールディングスは何をしている会社なのか、というのが質問です。簡単に言えば、当社は企業を買収し、経営陣には引き続き経営を担ってもらい、新たに加わった企業の経営陣を活用して、買収した企業に当社のテクノロジーを導入します。以上です。これで説明は終わりです。当社のモデルの違いは、第三者にサービスを販売したり、ソフトウェアのライセンスを供与したりしないことです。

当社のテクノロジーは、自社の企業だけに活用しています。また、当社には素晴らしい独自のテクノロジーがあります。もちろん、誰もがそう言うでしょう。しかし、当社の成り立ちはかなりユニークだと思います。というのも、当社の設計者の一人に、会長を務めるジョン・ロションという人物がいるからです。彼はジェフリー・ヒントンと仕事をし、「価値ラダー」といった、現在ではニューラルネットワークと呼ばれるものや、人が実際にどのように意思決定を行うのか、意思決定の心理学といったテーマに取り組み始めた人物です。一方で、マイケル・サンドバルがいます。彼はかつてノーベル賞候補に挙がったAIの専門家で、以前はマイクロソフトのAI部門を率いていました。

彼は、ジョンの取り組みを発展させるため、数学と科学のさまざまな分野を約180分野にわたって開拓しました。当社は物事を少し違った視点から見ています。当社ではこれを「非単調推論」と呼んでいます。私がこの非常に長い言葉を考え出したと言えればよいのですが、そうではありません。非単調推論とは、動的に変化するデータの集合とルールの集合を扱いながら、答えを導き出せるということです。エージェント型AIや生成AIの多くは、単調推論と呼ばれています。答えを導き出すには、固定されたルールの集合と固定されたデータの集合が必要だということです。データが変わったり、ルールが変わったりすると、エージェントはうまく対応できません。そして、あらゆるものの出発点ともいえる機械学習は、データの中にパターンを見つけることにほかなりません。

考えてみれば、データの中のパターンが機械学習であり、文脈の中にあるデータのパターンが生成AIです。そして、当社はそれとは異なることを行っています。当社の取り組みの多くは、実際には悪人を見つけることから始まりました。どういう意味でしょうか。文字どおり、私たちは非営利団体に多くの人を雇い、人身売買のうち、性的搾取を目的とするものに関与している人々を見つけています。その活動を行う非営利団体を運営しています。海外での任務を終えて戻ってくる退役軍人の多くが、もはや生きがいを感じられずにいることが分かりました。そこで私たちは、「あなたの使命はハンターになることです。悪人を追うためのテクノロジーを提供します」と伝えました。今では、その組織で彼らが悪人を追っています。

50人の悪人を見つけ、彼らは現在刑務所に入っています。また、150人を、彼らが刑務所にたどり着くのを支援する善良な人々、つまり当局につなげることができたと、ご報告できることをうれしく思います。これは私たちにとって非常に意義のある取り組みです。それに加えて、企業がこれまで思いもよらなかったことを実現できるようにするためにも、この技術を活用しています。どういう意味でしょうか。たとえば、当社のセカンドオピニオンを提供する会社を考えてみましょう。メディガイドという会社です。こうした問題を抱えることはほとんどない、あるいはまったくないため、ほとんどの人はこのことを考えたことがありません。たとえば、コスタリカに住んでいて、「たった今、がんと診断されました」と言われたとしましょう。それは明らかに、好ましくないことです。

しかしコスタリカは、米国以外のほとんどの国と同様に、いわゆる単一支払者方式の国営医療制度を採用しています。セカンドオピニオンを求めると、どうなるでしょうか。自分のデータを別の国営の公的医療機関の医師に持っていくことになり、その医師から、最初の医師と同じ治療方針と同じ答えを示されることになります。米国では、セカンドオピニオンを求めることはあまりありません。奇妙な理由からですが、担当医の機嫌を損ねたくないからです。がんの診断を受けて、担当医の機嫌を損ねることを心配しているのです。あまり筋の通った話ではありませんが、それでも実際に起きています。その会社は約120社の多国籍保険会社と提携しており、このサービスを47言語で約150カ国に提供しています。

「なるほど、興味深いですね」と思われるかもしれません。私たちはテクノロジーを活用してこれを変革し、医療サービスのグローバルな提供プラットフォームにしました。現在は、長寿関連サービスや遠隔医療などを手がけています。サウジアラビア最大級のショッピングモール開発会社から、同国のモール内に医療サービス提供用のキオスクを設置したいとの依頼を受けました。また、ポートフォリオ企業のうち別の1社とも連携しています。同社はDAGという暗号資産を扱っており、私たちはDAGを国境を越えた決済に利用しています。特にインフレ率の高い環境では、この暗号資産を使って価値交換の安定化を支援できます。取り組みはまだまだあります。もう少し先の話をすると、世界最大級のクレジットカード決済処理会社の1社とも連携し、医療貯蓄口座の決済における不正、無駄、不適切な利用の防止を支援しています。

テクノロジーを活用する際には、今回新たに傘下に加わった企業の経営陣にも引き続き参加してもらい、まず社内に価値創出の機会がどこにあるかを特定します。そのうえでプロジェクトを立ち上げ、順序立てて実行できるよう編成し、その会社に導入していきます。その結果、私たちは売上高の創出とイノベーションに注力し、それが企業の成長につながります。これは、雇用喪失を意味するコスト削減よりも、はるかに人々に受け入れられやすいメッセージです。「あなたの仕事をするエージェントのトレーニングを手伝ってほしいのですが、ちなみに、トレーニングが終わったらあなたの仕事はなくなります」と言ったとします。「あなたに仕事があるかどうかは分かりませんが、少なくともここにはありません」。そう言えば、協力を得にくくなります。

一方で、「事業を成長させ、新しいサービスを生み出すためにイノベーションを進めます。皆さんが専門性を高めていける機会が5つあります」と言えれば、社内の人々は意欲をかき立てられます。人々はそうしたことに意欲を感じます。その一員になりたいと思うのです。その結果、社内の摩擦が減り、導入率は大幅に高まり、導入のスピードも速くなります。私たちが伝えているメッセージの一つは、市場投入までのスピードです。当社の企業買収について考えてみてください。まず、あるいは公にお伝えしているように、意向表明書に署名してから平均120日後に企業を買収したいと考えています。なるほど、それは興味深いですね。そして、その企業を買収してから120日後に、当社のテクノロジーを導入したいと考えています。

意向表明書に署名してから240日後には、すでに当社のテクノロジーの導入を開始しています。一方、成功したAIのパイロットプロジェクトの95%は、実際に導入されることがありません。何が起きているのでしょうか。多額の資金を投じ、場合によってはそのすべてを無駄にしているにもかかわらず、経営陣がテクノロジーを導入しなかったり、最初から却下されたりしているのです。当社のモデルでは、全員が参加するよう促します。経済的なインセンティブを一致させ、全員が会社の成長とイノベーションに期待を持てるようにしています。その結果、当社の導入率ははるかに高くなっています。一方、別の観点からこの問題を見てみると、「それなら、ソフトウェアを売るだけでいいのではないか」と思うかもしれません。今日だけでも、この質問を何度か受けたと思います。問題は、私が企業向けに販売する場合、誰かがCRMやERPを求めているとしたら、何が起きるのかということです。

中間管理職の誰かが上級管理職にこう言います。「新しいCRMを導入すべきだと思います。」すると上級管理職はこう返します。「それはいい考えですね。その件についてメモを作成してください。」そこで若手社員がメモを作成し、上級管理職がこう言います。「これはとてもよくできたメモですね。」何をすべきか、分かりますか。マッキンゼーに調査を依頼する必要があります。」そして6カ月後、さらに$1 millionを費やした後に調査が完了し、マッキンゼーは、大きな価値を生み出せるだけでなく、市場には競合他社がひしめいているという結論を出します。競争入札を実施すべきです。RFPの作成に2カ月かかります。回答が返ってくるまでに2カ月かかります。

遅かれ早かれ、BAFO（ベスト・アンド・ファイナル・オファー、最終かつ最良の提案）が提出されます。事業の発注先が決まります。では、その後どうなるでしょうか。契約交渉を始めます。最初のドラフトができた日から、さらに60日かかります。わかりました。では、契約に署名した後はどうなるでしょうか。導入計画の策定を始めるか、導入計画を改めて確認するプロセスを経なければなりません。このプロセスには2年から5年かかることがあります。私たちは120日でその会社を買収しました。市場投入までのスピードです。さっそく実現させましょう。さて、次の質問です。私たちはまだ始まりの段階にいますが、この場にいる人の中には、「いや、もう終わりの段階だ」と言う人もいるかもしれません。AIについては、誰もが知っています。その船はもう出てしまった、というわけです。いいえ。現在、非公開企業の50%は、私のような55歳を超える年配の人たちが所有しています。

つまり、いわゆる「シルバー・ツナミ」が起きており、次の段階を模索する非公開企業が数多くあります。驚くことに、そうした経営者の多くは、まだ引退する心づもりができていません。彼らが望んでいるのは、3年から5年の期間を設けて、徐々に仕事のペースを落とし、次世代のリーダーを育成し、テクノロジー面で支援を受けたうえで、資金を手にして引退することです。私たちは、そのすべてを提供します。彼らは、非常に難しい上場をする必要も、プライベート・エクイティ・ファームに売却する必要もありません。後者の場合、20年、30年、40年かけて築き上げてきた企業文化が損なわれる可能性があります。私たちは、数十年にわたる機会の始まりにいると考えています。